第二篇 驾驭
如何驾驭愿景
顾客和产品互动时提哦功能了反馈和数据，这些反馈既是定性的也是定量的。
第五章 飞跃
互联网广告：把买来的眼球效应再转卖给其他广告商。
战略基于假设
在典型的商业计划中，很多假设是具有普遍性的。它们是从过去的行业经验或直接推理中得出的非常成熟的事实。
类比和反证
把策略构建基于和其他公司及行业的比较。IPOD
价值和增长
和传统核算方式类似的是，创新核算需要新创企业拥有并维护一个定量的财务模型。
现地现物
除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。
走出办公大楼
所有成功的销售模式，都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。
认识用户第一步就是顾客的确有一个重要的问题需要解决。
设计和顾客典型
顾客典型旨在将目标顾客具体化，是产品开发的重要指南。
分析瘫痪症
分析太多是危险的，而不分析又会招致失败。
第六章 测试
最小可行产品（MVP）有助创业者尽早开启学习认知的历程。用最快的方式，以最小精力完成“开发——测量——认知”的反馈循环。
为什么第一个产品不完美
早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分，他们偏好这种情境。
我们假设10%的顾客会注册
视频式最小化可行产品
Dropbox
贵宾式最小化可行产品
当忙得无暇再接纳新顾客时，他们才开始向自动化方面投入。
别在意那八个幕后人员
早期安排人回答人工智能提问
质量和设计在最小化可行产品中的角色
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。
开发最小化可行产品的减速路障
无论哪种情形，创业者都应该寻求法律咨询，确保自身充分了解所有风险。
从最小化可行产品到创新核算
我们需要一个有条不紊的，系统的方法，来确定我们是否取得了进展、有没有真正获得经证实的认知。
第七章 衡量
一家新创企业的工作是：（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相；（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。
为什么看似枯燥的核算将改变你的生活
新创企业太难以预料，无法精确地作出预测和确立阶段性目标。
在各行业均可行的核算框架
成熟的制造公司的增长率取决于三个因素：单一顾客获利率、获得新顾客的成本，以及老顾客的重复购买率。
如何实行创新核算——三大认知阶段性目标
现阶段的真实数据、把增长引擎从基准线逐步调整至理想状态、转型还是坚持？
确定基准线
转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。
调整引擎
每一次产品开发、营销或新企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。
转型还是坚持
无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。
每天花5美元提升产品
通过5美元的谷歌广告费吸引的用户来做分析
同期群分析
优化VS认知
用错误的衡量指标作为行动指导
小心虚荣指标
不要被“总顾客数量”等虚弱指标误导
可执行指标VS虚荣指标
敏捷开发的一大软肋：工程师愿意根据不断改变的业务要求调适产品，但是对于这些商业决策的质量概不负责。
同期群和对比测试
同一时间想顾客提供不同版本的产品。
看板
不是根据新功能的开发量，而是根据经证实的认知来衡量其生产效率的。
三个“可”的价值
可执行、可使用、可审查
第八章 转型还是坚持
创新核算带来更迅速的转型
能够实现的转型数量决定新创公司的跑道
转型次数
转型需要勇气
转型列表
放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业构架转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型。
