文前

逻辑和工具确保归纳和演绎不跑偏。

自序

产品经理这个职业并无标准可言，工作内容广泛，没人能是全才。

企业以产品为媒介，与用户进行价值交换；产品经理要能在实践中理解用户模型和交易模型，设计产品促成更多交易，以创造有利可图的用户价值。

我们的话

明白掌握用户模型之后需要向交易模型跃迁，明白有效决策的思考维度，明白产品经理应该创造什么样的用户价值

除去热爱和好运气，对我产品经理道路影响最大的两个因素，我想是“自省”和“自律”，即不断地自我反省+针对性的刻意练习。

1.什么是产品经理

1.1 历史上的产品经理

一个职业能够诞生并留存下来，必然是因为它优化了企业分工，提高了企业收益，产品经理也不例外。

1.1.1 消费品时代的产品经理

产品经理这个职业最早起源于宝洁。

宝洁公司的麦克·艾尔洛埃“一个人负责一个品牌”的理念。

1.1.2 软件时代的产品经理

软件公司的产品经理通常是和销售人员一起，到客户侧沟通，了解客户明确的需求，并将之转化为功能，推动开发工程师研发并上线客户需要的功能。

所以软件时代的产品经理偏重于进行项目管理和推进，按照客户的要求准时上线产品。

产品经理分化为三类岗位：

一类是产品市场经理（product marketing manager），主要研究用户的需求。

第二类是产品经理（product manager），负责产品功能的解决方案设计

第三类是项目经理（project manager），主要负责各种项目的管理。

1.2 不一样的互联网产品经理

宝洁时代的产品经理，在销售和营销方向创造的价值更大。

进入软件时代，产品经理的主要工作是管理软件生产，在协调和生产上创造的价值更大。

2012年移动互联网爆发，重新定义了App（应用程序）产品经理。只要快速学习一些产品基础知识和会画App原型，就可以做产品经理。这也使得产品经理的门槛急剧降低，大量人员涌入这个领域。

只有在中国，一个产品或业务，经常会有十多个产品经理，甚至几十个产品经理。

1.2.1 互联网时代特性之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大

信息复制分发的低边际成本

互联网创造了一种全新的产品类别：在线信息产品。

大用户量

当用户量一大，产品就会变得或多或少具有平台属性，这时候就要重点权衡、考虑产品生态了。

1.2.2 互联网时代特性之二：快速迭代、数据和AB测试

快速迭代

社会科学的重点是实证性，产品也是。产品获得市场验证是重点，现在的创业术语把这叫作PMF（product marketing fit，产品市场匹配）。

传统产品要找经验丰富的人去做产品经理，就是因为产品迭代成本高，不能轻易试错，提高新产品预判准确率的边际收益大。

快速迭代本身，已经能降低试错成本，也就已经能降低产品经理的入行门槛了，于是多年的行业经验或商业经验不再是必需的，懂技术也不再是必需的。

数据和AB测试

互联网产品完成一个迭代的完整路径可能只需要几天的时间，且可以收集到大规模的反馈数据。

通过AB测试可以实现更大规模和更快速的迭代，让产品设计和决策都更加科学合理。

现在互联网又出现了“千人千面”，即根据不同用户的需求和喜好，展示可能符合用户偏好的信息。

标准化能降低门槛，AB测试也进一步降低了产品经理的入行门槛。

1.2.3 互联网时代特性之三：体验设计价值增大

重视体验最好的方法，就是从产品经理的角度，以用户为中心，横向组织资源，按需求进行生产和销售。

因为信息能够快速复制、快速分发，传统产品的采购控制、供给控制、渠道控制、媒体控制都被削弱了。

1.3 产品经理做什么

1.3.1 产品经理的四大工作职能

产品是由人加工，有用户，且可以被交易的商品或服务。因此，产品要经过“需求”“生产”“销售”三个环节。

需求（定义产品）

需求来自用户，很难被凭空创造。作为产品经理，首先要思考的就是产品到底满足用户的什么需求。

了解用户需求的具体方式包括但不限于用户调研和洞察、需求分析、试错型判断、新业务决策。

生产

当明确需求之后，产品经理需要进行合理的产品设计，并有效率地把产品生产出来。

从产品经理的视角来看，写文档、画原型、交互提升、策略优化、功能演进、复杂业务形态和组织关系下的方案梳理都只是日常的工作内容。

销售

销售本质上是要和用户完成交易，产品经理需要考虑如何把产品卖给用户，达成市场结果。

在销售过程中，具体的工作可能会包括市场宣传、运营活动、做增长、售后服务等。

协调

产品经理通过协调不同职能的人员甚至部门，使其通力协作，获取最后的结果。工作内容从简单的沟通推进，到复杂的跨部门组织协调和推动都有可能。

对“需求”理解的好坏，往往能够决定一个产品的生死，这才导致产品经理这个职业地位上升，受到关注。

1.3.2 产品工作属于强实践性的社会科学

从某个角度，我们可以把人类知识体系大致分为四类。

（1）自然科学：研究对象是自然界存在的物质，可证伪，可重复验证，所发现规律一般有普遍适用性，如物理、化学、天文、地球科学等。

（2）形式科学：研究对象在真实自然界不存在，是人类建构的抽象规则，不涉及经验，不可能证伪，永远正确，如数学、逻辑、概率、编程语言等。

（3）人文科学：研究对象是人内心的主观世界和精神活动，无法区分对错，无法证实，不适用于证伪，如宗教、哲学、诗歌、文学、美术、音乐、影视等。

（4）社会科学：研究对象是人作为社会中的存在，或人与人组成的社会，如社会学、政治学、经济学、社会心理学等。

产品工作更接近于社会科学。产品是企业与用户的价值交换媒介，用户选择产品的行为是有很强的社会性的

产品经理如果要学习成熟学科的话，最主要的是学习经济学和心理学。

从产品经理的角度看，学心理学有助于理解微观的个体行为，学经济学有助于理解宏观的群体行为和结果。

经济学领域太庞大，产品经理只要学会用四个概念分析产品和用户就算及格了：效用、成本、边际、供需定律。

1.3.3 用户模型——产品经理要研究用户行为及其背后的原理

用户模型是指产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模型。

产品经理要基于现实世界，研究宏观背景和微观场景下的用户行为及其背后的原理。

现实世界

现实世界是由物质、生命、意识组成的，产品经理研究的更多集中在意识层面。

产品经理不但要研究行为，更多的是要研究行为背后的意识，从而预判不同的产品对用户未来行为产生的影响。

宏观背景

用户的主观认知和偏好是先天基因和后天社会（家庭、社会、教育）共同决定的。

微观场景

微观场景是直接影响用户当前意识的环境。

1.3.4 交易模型——交易是最需要关注的

交易模型研究是指以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。

做产品要强调创造用户价值，因为企业与用户交换的从来不是产品，而是价值。

企业追求的是效率，简单来说，就是考虑投入和产出。

我们认为，一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续。

2.企业、用户、产品

2.1 企业、用户与产品的关系

我们认为用户价值和企业商业价值的关系是：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。

企业能做的，是在给定条件下，选择满足哪些用户需求，创造哪些用户价值，以更多地促成交换，让企业有最高的边际收益和ROI（投资回报率）。

企业通过“产品”这个关键媒介，以创造“用户价值”的方式，有选择地和用户进行价值交换。

2.2 如何理解用户

2.2.1 用户的定义

用户不是自然人，而是需求的集合

如果一定要说产品经理是研究人的，那也是从四个维度去研究：生物的人、社会的人、认知的人、情境的人。

用户的五个属性

用户有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性这五个属性。

人脑思考的系统1和系统2

卡尼曼在《思考，快与慢》一书中表示，大脑活动存在两种模式，他称之为系统1和系统2。系统1是快思考，代表人类的本能和习惯；系统2是慢思考，代表人类的逻辑和理性。

人的大脑进化不是为了求知，而是为了生存和传承。人脑遵循能量最小消耗原则。

系统1的优点是节省决策时间，弥补了决策质量上的损失。

2.2.2 如何理解用户的行为

产品经理的核心工作是研究用户，使企业面向用户需求研发产品。

情境的刺激会激发感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五步流程。

我们做产品，最终目的是促成用户的一种行为（交易、使用）。

最有效的方法是选择合适的用户。

2.2.3 如何理解用户价值

对用户来说，价值由主观效用决定。

效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。

美国第一个诺贝尔经济学奖获得者萨缪尔森有个著名的幸福公式：幸福＝效用÷欲望。

产品的用户价值也是主观属性，是由买方（或使用者）的主观效用评价来定义的。

用户价值（即主观效用）具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性。

用户价值 =新体验–旧体验– 替换成本。

2.3 如何理解产品

产品是一些人加工过的与用户可交易的物品或服务。

一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。

2.4 如何理解企业

企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。

2.4.1 发现市场获利机会

发现市场获利机会的途径有三种。洞察、试错、偶然性。

产品经理这个职业能为企业创造最大价值之处，就是在于“发现市场获利机会”。

一般来说，大型的市场获利机会，一是源于市场环境和制度变化，二是源于关键新技术，三是长期关键因素——组织建设能力，抓住机会和最终实现生产效率高于市场。

2.4.2 企业持续：生产效率高于市场

企业是用权威（专业知识）提高效率替代市场的。

如果企业内各关键岗位掌握的专业知识和共同知识超过市场平均水平越多，企业的效率优势就越大。

2.4.3 组织效率

组织是有共同目标、共同理念、共同知识，遵循一定运行机制的一群人。

企业创始人最重要的能力就是自我进化能力。

2.4.4 发展和生存

生存游戏的常见要点包括：

（1）环境选择（制度、文化、时代、地域、关键人等）；

（2）替代成本（时间、品牌、入场门槛、规模效应/网络效应、政治/生产/财务/信息等各方面的安全等）；

（3）效率（组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、稀缺资源配置等）。

2.4.5 企业做产品的产出

企业做一个产品，一般有四方面产出。

（1）财务绩效。

（2）认知：该领域内的know-how（技术秘密），技术创新等方面的积累。

（3）团队：互相磨合过的、有平台匹配度的团队。

（4）无形资产：用户和产业利益链上各方的了解和信任积累。

2.4.6 互联网企业的角色变化

181家美国顶尖企业的管理者联合声明书：股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。

2.4.7 詹森生产函数

Q=Fr（L，K，M，C：T）

企业的产量Q（quantity）是变量r（rules，外部规则），T（technology，技术）

L（labor）、K（capital）、M（material）分别指传统的劳动力、资本、原材料三个生产要素。

2.4.8 创造价值

什么是价值的理解也多元，如一下归类对比：

客观价值－主观价值
短期价值－长期价值
局部价值－整体价值
感知价值－预期价值
绝对价值－相对价值
存量价值－增量价值
企业价值－用户价值
使用价值－交换价值
……

对产品来说，最核心的价值概念是两个：使用价值，交换价值。

交换价值（价格）有三个属性，有效用、被认知、稀缺性，任一属性的变化都会严重影响交换价值。

用户购买或使用产品，是为了获取使用价值，但企业做产品却是为了获取交换价值。

创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度。

劳动创造价值

一切生产过程都可以理解为：投入劳动，把资源转化为更合乎人的需要的形式。

价值首先是由需求所驱动的，而不是劳动。

分工创造价值

分工创造价值的原理有四：第一，熟能生巧；第二，减少工序切换成本；第三，积累和创造专业知识；第四，新技术、新工具替代和节约人类体力和脑力。

新技术创造价值

技术本身（无论多高端）并不创造价值，技术必须被应用于产品。

制度创造价值

制度创新决定着知识和技术的增长，技术进步、工业革命和经济增长都只是结果。

2.5 如何更好地用产品进行“价值交换”

2.5.1 “交易”是广义的

“产品即交易”里的“交易”，是指把人的任何有意识行为，看作付出预期代价购买预期收益。

2.5.2 发生在交易中的“价值”是主观的

用户的价值判断是主观的，企业的价值判断其实也是主观的，因为企业虽然作为一个集体，但最终做出决策的还是人。

2.5.3 提升对用户“主观价值”的判断水平，以提升“理解用户”的能力

理解用户价值（主观效果）既重要，又困难。

判断用户价值的视角：

（1）对自我认知的认知；

（2）对给定目标的批判性思考；

（3）参照系；

（4）成本；

（5）不确定性决策；

（6）概率（风险决策）；

（7）非货币价值（跨效用决策）；

（8）外部性；

（9）时间性（跨期决策）。

2.5.4 从用户角度，如何更好地与用户进行“价值交换”

用户的成本有两部分：

（1）直接成本，包括付出的金钱成本、时间成本、隐私数据、态度等；

（2）交易成本，即为了促成交易，付出的搜寻成本、议价成本、学习使用的成本、保障成本等。

2.5.5 从企业角度，如何更好地与用户进行“价值交换”

与用户同理，企业愿意或能够生产产品的前提是其“收益–成本＞0”。

产品成本包括生产成本，交易成本。

3.交易

3.1 交易与交易模型

3.1.1 什么是交易

产品即交易

交易不一定发生在买卖双方，人的每次行为都可以看作他跟世界做的一次交易。

“交易”最核心的两点：预期得到什么、付出什么。

为何需要交易

世界上不存在等价交换。

产品通过交易转移到了一个更能创造价值的人手里。

一个企业的核心最终目标就应该是创造交易，有交易才有用户，才算完成了价值创造，才有可能赚钱。

3.1.2 什么是交易模型

交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。

“激励相容”：在市场经济中，每个参与者都会按实现个人利益最大化的策略行动。

3.1.3 产品经理为什么要关注交易

交换行为发生的具体做法。

（1）持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值。

（2）创造和更高效率地创造这些用户价值。

（3）持续降低生产成本和所有交易成本。

（4）企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序。

（5）维护企业生存能力和可持续发展能力。

持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值

企业和用户是平等的，需要找到用户价值和商业价值的平衡。

很多优秀的企业其实都有一个共性：对外的表现是用户体验好，背后的关键点其实是重视长期收益的价值观。

创造和更高效率地创造用户价值

在市场经济条件下，企业的竞争过程主要通过模仿和创造来进行。

企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序

价格是显性属性，价格的重要性不容易被低估。

我们需要对产品经理所需能力模型进行不断反思，每个行业和每个阶段都可能有不同的最优解。

3.2 效用

经济学是最庞大的社会学科，但对产品经理来说，只要掌握四个概念——效用、边际、成本、供需定律，就算过了及格线。

3.2.1 什么是效用

效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。

效用的概念主要包括两条原理：（1）边际效应递减原理；最大效用原理。

3.2.2 效用的多样性和无限性

效用是多样的，包括但不限于货币、时间、身体需求、心理需求、信念、情绪、认知等。

认知的效用主要体现为认知失调。

任何产品的潜在效用都是无穷无尽的，企业的不同创造方式，其实只是在选择某个效用带来的收入是否能大于提供它的成本。

我们更建议以需求的角度来定义企业的“用户”，因为不同的产品、不同的使用场景，满足了不同的效用需求。

以效用角度去分析什么是用户，更容易得到对企业发展有利的判断。

情境发生了变化，因此同样的一个产品功能、同样一次服务内容带给他的主观效用已发生了变化。

3.2.3 产品效用与用户欲望的不对等性

产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：底线需求（不能低于），够用就好（不用高于），越多越好（愿意多支付），惊喜（超过预期或参照系）。

底线需求

一般来说，用户量大的服务型产品，成长到一定阶段后，应该追求的极致体验往往不是尽可能优质地满足用户需求，而是bad case数量最小化。

够用就好

花了很大代价把技术指标大幅提高，但用户感知的效用可能没有增加什么，这类需求，只需够用就好。

越多越好

有一些需求的满足对用户而言可能是多多益善的，这意味着用户愿意为更多的效用支付更大的代价。这类需求对于企业而言，做得越多，收获也会越大。

惊喜

惊喜是指用户一般不会有预期和要求，但是如果你做了，也会产生增量的效用。

3.2.4 产品是一组约束条件下的一个效用组合

分析产品的用户价值时，我们不要把产品当成一个整体来看，而是要拆成用户视角中的各种效用。

3.3 边际

3.3.1 边际效用与边际效用递减

传统经济学里，边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。

3.3.2 边际成本

越容易转化的用户（潜在交易成本越低）肯定越先被“获取”，越往后获取的是越难转化的用户（潜在交易成本更高，转化需要的难度和成本更大）。

3.3.3 边际利润

边际利润是指在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润。

3.4 成本

成本，从不同角度，可以分为机会成本、交易成本、边际成本、固定成本、可变成本、沉没成本、平均成本、会计成本等。

3.4.1 机会成本

企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，另一项经营活动应取得的收益或另一种收入，即为正在从事的经营活动的机会成本。

对于职业司机而言，他从事其他工作的最大收入就是他开网约车的机会成本。

3.4.2 什么是交易成本

交易成本，指完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。

3.4.3 为什么产品经理需要关注交易成本

德鲁克曾：企业的目的就是“创造顾客”。

交易成本的数值之高往往被人忽略。

3.4.4 交易成本概念的源流

在康芒斯看来，交易是个人与个人之间对物质的所有权的让与和取得。

市场上交易的双方不但要追求自己的利益，还要随时提防对方的机会主义行为。

机会主义的存在使交易费用提高。交易越复杂，交易费用提高的幅度也越大。

3.4.5 交易成本的来源

威廉姆森曾指出了交易成本的六项来源。

有限理性（bounded rationality）
投机主义（opportunism）
不确定性与复杂性（uncertainty and complexity）
少数交易（small numbers）
信息不对称（information asymmetric）
气氛（atmosphere）

从产品角度，我们可以把交易成本的来源概括为：信息不对称，信息不确定，信息不完整和信息有成本。

3.4.6 交易成本的分类

交易成本在传统上有三类：市场型交易成本（买卖交易），管理型交易成本（组织内管理交易）与政治型交易成本。

市场型交易成本主要分为以下三类：

（1）搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品的属性）成本；

（2）寻价（议价比价）成本和决策（决策和订立契约）成本；

（3）实施成本和保障（权利、违约、意外、监督等）成本。

信任品是指消费者即使在使用后也无法验证其质量的产品

产品经理职业的度量成本就特别高，如果出现有效度量方法，必然也会大幅降低交易成本，促成无数新交易

3.4.7 降低交易成本的例子

标准化

把供给品尽量变成标准品，降低了度量成本，降低了不确定性带来的决策成本和保障成本。

智能手机的普及减少了排队带来的交易成本

因为智能手机导致排队代价的降低，其实等于降低了排队相关的交易成本，使得某些新的交易（商业机会）成为可能。

链家真房源

链家及贝壳的解决办法是采用较大的人力去保证房源的真实性和实效性（包括真实存在、真实图片、真实在售、真实价格）。

线上化

数据线上化、交易线上化及服务线上化可以提高效率和帮助决策。

抽成？工资？还是买断制？

如果不考虑交易成本，定额合约（即农民花一笔钱买断土地数年的使用权）、分成合约（即抽成）与工资合约对地主和农民双方来说最终的结果是一样的。

3.5 供需定律

供需定律是描述市场供需和价格变化的基本规律。

不要简单地把“价格下降，需求上升”当作永恒不变的真理。

3.6 相对价格

人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。

相对价格 =（直接成本+交易成本）÷ 效用组合

可以通过追加效用组合、改变效用组合或降低各类交易成本来降低产品的相对价格，实现用户增长。

4.决策

人们做出决策是为了达到目标，而这些决策又基于人们对何种行为能够达到目标的信念。

4.1 理性决策

产品经理的工作由各种决策组成，包括以最常见的“要不要做”“怎么做”为代表的决策问题。

好的决策，应该是通过科学方法做出的具有相对高确定性的理性判断，光靠直觉反应或感性判断是不够的

4.1.1 人类的决策天生就是不理性的

决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析、计算、判断，并得出结论的过程。

人的精力和能力有限，在信息获取与加工、分析、判断等环节，天然就有各种限制、偏差和不确定性。

4.1.2 理性决策的三要素

理性决策的三要素，按重要性由高到低依次是：理性的信念、理性的目标、理性的行动。

4.1.3 决策即选择

决策就是选择，是在多个可行方案中选择最佳方案。

产品经理做决策前，首先需要列举各种可能性，应具备思考的广度。其次，要在多个可能性方案中做综合权衡。

广义的设计，是对整个系统加以改变。

4.1.4 决策的目标：价值最大化

产品经理应追求新体验最大化

产品经理的职责，就是加速新要素的应用与普及。

产品经理应将旧体验最小化

产品经理将用户的旧体验最小化，靠的是选择特定情境下的用户和选择用户的参照系。

产品经理应将替换成本最小化

最常见的替换成本是认知成本、获取成本、使用成本，而广义来说，价格和所有交易成本也都是替换成本。

产品经理要么降低自己用户的替换成本，要么提升自己用户的流失成本（相当于提高了竞品的替换成本）。

产品经理应根据上述公式去考虑产品相关的用户

在做决策前，把以上每个角色当作用户，套用该公式思考，有助于提升预判和决策的准确性。

用户价值判断的权衡视角

有几个常用权衡视角可以辅助提高主观判断质量。

对自我认知的认知
对给定目标的批判性思考
参照系
成本
不确定性决策
概率（风险决策）
非货币价值（跨效用决策）
外部性
时间性（跨期决策）

4.2 常见的决策方法和误区

4.2.1 数据决策

数据对于做产品的价值，一般是作为做正确决策和达成共识的最低成本工具。

数据本身并不能说明问题或得出结论，需要根据个人经验和知识做主观分析和判断。

卢卡斯（凭理性预期理论获1995年诺贝尔经济学奖）认为，利用加总的历史数据来给出政策建议和经济预测，其结论值得怀疑。

4.2.2 逻辑决策

所谓理性，是指当条件合适时（理性并非总是优于本能和习惯），优先用逻辑、知识和思维去做出决策和预期收益最大化的行为，而不是任由本能和习惯驱使。

逻辑决策的成本远高于数据决策。

4.2.3 主观判断决策

员工对不确定世界的预判能力差别很大，企业家的超额利润都来自识别任用判断力更优的员工。

主观判断决策往往还需要强大的个人影响力来支撑落地。

4.2.4 常见的决策误区之认知偏误

认知偏误是指在某些特定情况下的特定思考、行为倾向，会导致理性或判断产生系统性偏误。

归因偏误

三维归因理论的三个维度。

• （情境）特殊性（distinctiveness）：行为人在不同情境中是否表现不同。

• （他人）一致性（consensus）：其他行为人在相同情境下是否表现相同。

• （个体）一贯性（consistency）：行为人在不同时间是否表现相同。

一些常见的归因偏误现象如下。

• 自利偏误：将成功归因于自己，而将失败归因于环境。

• 正面效应与负面效应：评价喜欢的人的行为时，把他们做好事归因于内在本质，而把他们做坏事归因于环境因素。

• 群体归因偏误：把个体的特质当作其所属群体的特质，或把个体的行为当作其所属群体的偏好。

• 终极归因偏误：把问题归因于整个群体，而非群体中的个体。

• 基本归因偏误：解释他人行为时，过度归因于内在特质。

锚定效应

锚定效应是指为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触到的无关数值当作“锚”。

类似的偏误现象还有以下几种。

幸存者偏差：过度关注在某些经历后幸存下来的人事物，忽略那些没有幸存的（沉默的数据）
峰终定律：我们对一项事物进行体验之后，印象最深的是在峰值与结束时的体验
框架效应：同一资讯以不同方式呈现会使得人的想法不同
禀赋效应：指人们拥有或即将拥有某物品或资产时，对其价值的评估会比没有时高出许多
心理账户：人们将消费分门别类（住宅、食物、服装、娱乐、投资等），且每一个类别对应各自的心理账户。
损失厌恶：指人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令人难以忍受。

选择性注意

人们常常倾向于忽略掉不符合自己期望的东西，只看到自己期望看到的东西。

选择性观察偏误

观察者偏见

观察者期望效应

受试者期望效应

刻板印象

刻板印象是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。

光环效应

外群体同质性偏见

首因效应

自我中心偏误

自我美化偏误

支持选择偏误

错误共识效应

投射偏误

素朴实在论

控制错觉

达克效应

逆火效应

证实偏见

舒适区效应

信念偏误

可得性偏误

频率错觉

后见之明偏误

可获性层叠

货币错觉

一致性偏误

巴纳姆效应

基本比率忽视

赌徒谬误

逆赌徒谬误

决策类偏误

结果偏误

道德评价偏误

资讯偏误

共有资讯偏误

集体错觉

从众效应

沉没成本谬误

塞麦尔维斯反射

麦纳马拉谬误

4.2.5 常见的决策误区之偏离方法论上的个人主义

产品经理研究的“用户”，是最需要采用方法论上的个人主义的，必须从无数情境下差异化的个体样本出发来抽象出“用户模型”。

4.3 能落地的决策才有价值

不能落地实现的优质判断和决策，只对个人成长有价值，对业务的价值可能是零。

4.3.1 推动决策落地的几种方法

产品经理可以通过哪些办法来影响自己的老板、同事或下属呢？

（1）合法性：依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。适用于影响同事或下属。

（2）理性说服：提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。适用于影响老板、同事或下属。

（3）鼓舞式诉求：通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴望来引起情感认同。适用于影响下属。

（4）商议：通过让他人参与决定如何实施你的计划来增强他人对你的支持。适用于影响同事或下属。

（5）交换：通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。适用于影响同事或下属。

（6）个人式诉求：利用友谊或忠诚来获得他人的同意。适用于影响同事。

（7）逢迎：在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。适用于影响同事或下属。

（8）施压：使用警告、威胁和反复要求等手段。适用于影响下属。

（9）联盟：通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意。适用于影响同事。

4.3.2 决策落地的技巧：议程设置

产品经理可能无法影响老板或决策层的想法，却可以影响老板或决策层去想什么，这是专家部门的“非正式权力”的主要来源。

4.4 权衡决策问题举例

4.4.1 关于快车动态调价模式与排队模式的权衡

国内是排队文化深入人心，几乎在所有涉及供需的线下环境中，都能看到排队的现象，而“让愿付更高价格的人优先”往往很难被接受。

金钱作为成本涉及的最大问题是如何分配。

4.4.2 关于醉酒乘客打车问题的权衡

有一个犯罪铁三角理论是说，潜在犯罪者 + 合适受害人 + 合适犯罪场景，只要铁三角成型就有概率发生犯罪，但如果能识别并阻断任意一个角，犯罪就不会发生。

权利三角。任何个人的任何一项权利的有效性都要依赖于：这个人为保护该项权利所做的努力；他人企图分享这项权利的努力；任何“第三方”所做的保护这项权利的努力。

4.4.3 关于拼车价值分配问题的权衡

4.4.4 关于乘客物品遗失在车上问题的权衡

客服并不是全能的决策者，他们只是策略的执行者，如果一件事情没有权责判定、处理流程，面临纠纷的时候，客服也完全不知道怎么办。

4.4.5 关于乘客中途需要修改目的地问题的权衡

在出租车行业，拒载和中途甩客都是严格禁止的，司机是不能拒绝修改目的地的。

此问题就变成了乘客在修改目的地上损失的体验和定价提升之间的权衡。

4.4.6 关于司乘纠纷判责价值观的权衡

通过惩罚一方来补偿另一方的方式，是我们陷入死结的原因。

我们需要将双方的判责分离，即乘客无责不代表司机一定有责

5.产品经理的选拔与成长

5.1 产品经理的选拔

不会有一种通用的产品经理选择标准适合每个公司，最好的产品经理一定是跟公司的业务特征和组织特征相适应的。

优秀产品经理较依赖洞察和思维，知识性内容对这个职业的价值有限，脱离实践的学习培训并不能保证输出合格人才，所以没有对应的学科。

5.1.1 产品经理选拔的一些误区

市场上的产品经理职级，其背后影响因素众多，如：

• 能力：专业能力，业务能力，管理能力。

• 素质：品性，潜力。

• 岗位：业务规模，团队规模，边缘程度。

• 绩效：战功，绩优，业务增长。

• 资历：领域经验，工龄，履历背景。

• 博弈：稀缺性，谈判能力，跳槽升级，高薪倒推，离职挽留，让位补偿。

• 评审问题：随机性，临场表现，评委水平，作弊，领导强推。

最合理的标准需要考虑公司内部业务和人才的现状、未来发展预期，来决定公司未来一段时间应该侧重激励什么。

我们面试产品人才时，不能只看候选人的临场表现，还要根据掌握的各种背景知识和产品人才参照系，去分析候选人的真实情况，然后再结合企业特定岗位的背景，选择最合适的人选。

产品经理最重要的是思维决策能力。

一个员工在企业的某个岗位上，这个岗位对他的价值不是你付给他的工资，而要减去机会成本才是他真正的利润。

产品经理这个职业既需要纵向深入理解业务，又需要横向跟很多团队深度协作，所以空降高阶人员天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。

5.1.2 关于产品经理的分类

产品经理是个非标准化职业

产品经理的真正关键能力，不是能学习的知识（虽然产品经理也需要学习相关知识和技能），而是在实践中权衡取舍和持续迭代以追求价值最大化的能力，这种能力只有在实践中训练和验证。

产品经理的专业能力、工作内容、企业需求都是非标准化的，所以行业内有一句话：一千个企业有一千种产品经理的定义。

准确地说，好产品经理的“好”，一定是跟企业需求相适应的，不存在统一标准。

按天赋高低分类——ABC分类

A类：有深度思考能力或超常同理心

只有借助于深度思考，在微观场景和宏观背景下发现并理解事物的共性、差异性和各种因果关系，才能在这个现实世界中不断总结出规律和特点，提高未来决策和行为的成功率。

同理心是指能够站在别人的角度去思考，并准确地察觉和判断别人的感受。

B类：逻辑清晰且有产品心

产品心，指的是真的喜欢做产品

C类：不适合从事产品经理职业

逻辑不清晰，同理心明显弱，功利心过重，都不适合从事产品经理职业。

产品经理的高低分级

产品经理的绩效通常都依赖于产品成功，但产品成功往往主要不是由产品经理自己的能力和决策质量决定的，不同程度上（有时是很大程度上）取决于企业和环境机遇。

产品经理的能力包括专业能力、业务能力、管理能力这三种完全不同的能力。

产品负责人的更换

需要未雨绸缪，不能等到问题太严重了才考虑。

5.1.3 如何培养好的产品经理

第一，找一个有潜力的。

第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上。

5.1.4 产品经理对企业的价值

产品经理的价值=经验等级×平台匹配度×智慧等级。

5.1.5 面试产品经理

一是围绕他过去做过的某件事。

二是问一件他不熟悉的事，必须是你熟悉而他不熟悉的问题。

面试时还要预判该产品经理入职后两年内的成长性和机会成本，预判留存率。

判断产品经理的管理能力主要看两方面：

（1）人际能力（团队内部的识人用人和激励能力，外部的协调能力）；

（2）决策能力（恰好也是产品经理的职业能力，只是除了市场权衡，还要进行内部人和事的权衡）。

产品经理的专业能力，面试时一般从四个角度判断：

（1）批判性思维；

（2）同理心；

（3）用户模型；

（4）产品技能熟练度。

产品经理的潜力是企业的长期价值，面试中主要判断三项：

（1）自省（发现和承认自己的短处：学习、合作、雇用、回避），是毫无疑问的第一潜力；

（2）学习意愿和学习能力；

（3）高成就动机。（短短的面试过程不能保证对潜力、性格、三观等有准确充分的判断，还需要在入职后的工作中持续判断。）

自省，毫无疑问是产品经理的第一潜力。

5.2 产品经理的成长

5.2.1 产品经理的成长关键标准

视角一：用户模型和交易模型

产品经理的成长，可以用两个重要标准来判断，分别是用户模型和交易模型。

掌握用户模型，需要大量的用户案例积累，经过亲自体验、用户反馈、bad case分析、数据统计分析、大量的预判和迭代验证等环节

掌握交易模型的关键是对某领域交易成本的充分理解，以及对多边利益博弈演化过程的充分理解。

视角二：科学方法、人文关怀和实践精神

科学方法主要包括逻辑、概率、控制实验、理性决策、经济学的相关方法。

人文关怀能力涉及对用户样本量、同理心、心理学、进化论、博弈论等的理解。

实践精神的关键词是：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省。

视角三：批判性思维

批判性思维强调求知过程中证据、逻辑的重要性，反对依靠权威和流行观点，要求能够区分理性和情感的观念。

5.2.2 产品经理前五年的成长

第一，从大量产品迭代中验证和思考。

产品经理的学习必然是阅读、思考、实践三位一体的，其中最短板决定你的上限。

第二，加入一个有产品心的小团队。

如果有机会，要去经历一下把一个想法变成一个产品的过程，去经历一下想法的发散和收敛，完全从零开始找用户、找资源的过程。

好的产品经理必须经历过大用户量产品。

如果有机会，建议产品经理从商业闭环的角度去考虑产品的发展。

产品经理的职业特点是，产出不是靠人多，主要靠决策质量。

5.2.3 产品经理五年后的成长

2014年起大量优秀新人涌入；高阶产品经理岗位有限，无新产品，增量骤减；高阶产品经理的空降迁移成本高，流动性低。

5.2.4 产品经理的成长环境

多数情况下，产品经理属于无授权领导，要对产品的结果（甚至是长期结果）负责，但主要工作又得依赖其他职能、其他部门完成，产品结果还受市场环境强影响。

产品经理的核心竞争力，体现在输出决策的质量上。

5.2.5 适合产品经理读的书

• 《社会心理学》（插图第7版，埃略特·阿伦森）：适合成为“产品经理的第一本书”。科学方法、人文关怀、实践精神浸透字里行间，这些恰好是产品经理的三类核心素质。书中还介绍了大量心理学实验和人性常识。

• 《第一本经济学》（罗伯特·墨菲）：经济学帮助人们洞察世事，这一本相对简单，写作目标是让高中生也能读。

• 《学会提问》（尼尔·布朗、斯图尔特·基利）：介绍批判性思维，学习辨别信息和言论的真假对错。《认知心理学及其启示》

• 《认知心理学及其启示》（约翰·安德森）：阐释人类认知和思维的基本机制。

• 《思考，快与慢》（丹尼尔·卡尼曼）：讲人如何有偏见、有缺陷地思考。

• 《超越智商》（基思·斯坦诺维奇）：教人如何克服缺陷做理性决策。

• 《思维与决策》（第四版，乔纳森·巴伦）：系统介绍思维与决策领域的研究。

• 《经济学原理：微观经济学分册》（曼昆）：这是最通用的大学经济学入门教材。

• 《“错误”的行为》（理查德·泰勒）：行为经济学离产品经理最近，通过这本书可以理解学科起源。

• 《新制度经济学：一个交易费用分析范式》（埃里克·弗鲁博顿、鲁道夫·芮切特）：学习交易费用，思考商业模式。

• 《现代制度经济学》（盛洪）：把历史上很多制度经济学名家的经典文章选编在一起，对于学习新制度经济学比较方便。

• 《薛兆丰经济学讲义》（薛兆丰）：薛兆丰是中国成功的经济学普及者，他是当代中国人，也很接地气，使得这本书更易读，适合中国人学经济学入门知识。

多位产品经理提到读经济学的书很累，可以试试以下方法：

• 看不懂书就多看书评，看别人阅读后的理解一般会简单一些，谷歌、豆瓣和知乎都很好用。

• 多搜索书里的概念，从百科、知乎等平台看第三方对这些概念的多视角解读。

• 一本书看不懂，就多看几本同类的书，每一本都会让人多懂一点。

• 看网上知识就把精华摘要到记事本上，看纸书就在书上圈出重点，特别有价值的内容和自己的思考感悟就随手记下来。

5.2.6 产品经理找工作

产品经理的职业发展路径

最优选择只有自己能选，这取决于你对自己和对市场的认知。

更多还是对自身成长和与公司之间的匹配性的反思和判断。

产品经理的价值和价格

决定价格（交换价值）的三要素是有效用、被认知、稀缺性。

产品岗位的价值

产品岗位价值 = 有价值（事）×成功率（团队）× 成功后回报大小

天赋高的产品经理要多换业务

如果长时间只做一个业务，学到的经验和思考很快就会有“边际效应”。

跟企业谈薪酬

建议优先选择好的锻炼机会，大多数普通机会不值得计较一时得失，不要纠结薪酬待遇。

能力弱的产品经理怎么找好工作

暂时被重视的产品或没有验证的产品

应届生找工作时，业务、平台、带你的人，哪个更重要

带你的人＞业务＞平台。

选择人才质量长期正向上升的企业（或部门）

决定一个组织人才质量长期方向是正向选择还是逆向淘汰的关键变量有四个：组织垄断程度，各职业可度量性，产权设计，领头人能力人品。

产品经理与传统行业

通过互联网产业的持续发展去影响传统产业更有可行性，产品经理系统进入传统行业发挥作用还不现实。

目标和代价

每次找工作前，先问问自己：我究竟想要什么？我愿意为此付出多大代价（直接成本、交易成本、机会成本）？

附录：俞军产品认知迭代史

俞军产品经理十二条

1.产品经理首先是用户。

2.站在用户角度看待问题。

3.用户体验是一个完整的过程。

4.追求效果，不做没用的东西。

5.发现需求，而不是创造需求。

6.决定不做什么往往比决定做什么更重要。

7.用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。

8.关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。

9.给用户稳定的体验预期。

10. 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。

11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。

12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。

文前

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