前言
产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性
为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。
采用高保真的产品原型是全体团队了解用户需求和用户体验的最有效的途径。
第一部分 人员
第1章 关键角色及其职责
现代软件产品团队
产品经理
产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会；定义开发的产品。
文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。
用户体验设计师
交互设计师负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。
项目管理人员
项目管理的核心任务是定制计划和跟踪进度。
开发团队
IT团队通常指的是为内部员工提供技术支持的团队。
运维团队
运维团队负责保证服务器正常运行。
产品营销人员
产品营销团队负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
团队成员的构成比例
每五到十位开发人员配备一位产品经理。
一位位交互设计师大约可以支持两位产品经理的工作；
一位视觉设计师可以支持四位交互设计师的工作
超过十名开发人员参与的重大项目，就应该配备专职的项目经理。
第2章 产品管理与产品营销
两者不是一回事
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。
由市场营销人员定义产品
这类产品经理或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。
两人分担定义产品的工作
产品营销人员负责收集高层业务需求，产品经理负责收集低层产品需求。
问题在于这两个人都不是真正的产品负责人，没人对最终的产品负责。
一人兼任两项工作
让产品营销人员兼做产品管理的工作，即使他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好。
出路
营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源；产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。
所有成功的产品背后都有一个全权负责定义产品的人。
第3章 产品管理与项目管理
互联网让两者变得不同
许多成熟的互联网公司都在使用火车模型发布模式。
如果采用火车模型发布模式，指派项目经理来控制产品发布，就不需要产品经理兼任项目经理工作了。
产品经理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；而项目经理关注如何执行计划以按期交付产品。
怎样成为优秀的项目经理？
工作紧迫感
善于捕捉问题
优秀的项目经理能够讯速地、准确地指出问题及其要害，改善会议效果
思路清晰
项目经理需要排除感情因素，把待解决的问题逐一独立分离出来，分配给每位同事，专注解决。
用数据说话
项目经理务必坚持根据数据和事实制定决策
果断
项目经理必须驱动同事做出决策
判断力
判断力很难言传身教，只能靠自己积累经验获得
态度
项目经理绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题
第4章 产品管理与产品设计
理解用户体验设计
舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。
用户研究
专门研究、分析用户，评估产品产品原型是否符合特定用户的使用习惯。
交互设计
交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。
视觉设计师
视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感。
原型制作
让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。
第5章 产品管理与软件开发
定义正确的产品与正确地开发产品
形成合作关系的关键是双方承认彼此平等形成合作关系的关键是双方承认彼此平等。
开发人员帮助产品经理：参与原型测试、了解到最新的技术、协助策划方案
产品经理配合开发人员：尽可能避免修改产品的需求和设计
产品开发阶段产生的问题，产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
如何与异地地开发人员沟通？
一定要借助高保真原型进行交流
必须有人在本地负责与异地团队的协调工作，应该明确异地开发人员只接受命令。
面对面交流有助于改善（合作）关系，提高沟通效率。
关于业务外包
外包不是为了节约成本，而是为了实现合理的人员配置。
选择业务外包的关键是要挑选有能力的员工。聘用居住在高消费城市的顶级程序员是划算的。
程序员想重写代码？
需要预留一定的技术能力，在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分。
第6章 招聘产品经理
寻找出色的产品经理
个人素质和态度
技术可以学习，素质却难以培养
对产品的热情
让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，问问对方如果有机会，他打算怎样完善自己喜欢的产品。
用户立场
了解应聘者对目标市场的感觉，最重要的是看对方是尊重目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。
智力
测试应聘者解决问题的能力。
职业操守
产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担任。
正直
在所有产品团队成员里，产品经理最能体现公司和产品的价值观。
询问应聘者如何处理工作中的压力，多追问工作细节
信心
自信的人更有说服力
态度
愿意为产品的最终成败承担全部责任，绝不找借口。
技能
掌握一些重要的技能是打造成功产品的关键
运用技术的能力
出色的产品经理并不需要自己发明或实现新技术，但必须有能力理解技术，发掘技术的应用潜力。
注意力
过滤多余的功能，缩短研发时间，降低生产成本，让产品更早上市。
时间管理
熟练、讯速地区分重要任务和紧急任务，合理地规范和安排时间是产品经理必备的技能。
沟通技能
产品经理只能以理服人，绝不能靠职位压制他人
商业技能
成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌
去哪里招聘产品经理？
内部培训
应该听取不同岗位人员对产品管理的建议
行业经验重要吗？
通过积极的学习，高素质的产品经理可以快速熟悉新行业。
最宝贵的经验不是行业知识和技术，而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力。
更加看重应聘者学习的思路
年龄不是问题
不能以年龄、性别或种族作为判断标准。
第7章 管理产品经理
建设公司从建设团队开始
产品总监的关键职责有两方面，第一，组建优秀的产品经理团队。第二，规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。
建设产品管理团队
三个月刻苦学习：融入目标用户和客户群，学习相关的技术，了解市场和竞争局势。
要雇佣比自己聪明的人，尽可能为他们创造宽松的工作条件。
规划公司的产品战略
仔细评审每款产品的产品战略和研发流程。
受人尊重的产品总监才能得心应手地解决意见冲突，地址错误决定。
怎样评估产品经理的工作？
用户净推荐值。
特例产品代表了劣质收益，它会降低用户的满意度。
产品管理属于哪个部门？
开发部门只顾埋头开发产品，他们并不关心产品是否值得开发。
第8章 巴顿将军的忠告
目标管理
永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。
你留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。
第9章 产品副经理
办公室最聪明的人
做产品要找公司最聪明的人合作
许多产品经理不愿意接受这些建议，主要是因为过于自负，他们认为自己才是提出创意的人。
第10章 管理上司
十条经验
- 为项目波动做好准备
- 注意沟通的方式与频率
- 会前沟通
- 多提建议，少谈问题
- 向上司借力
- 充分准备
- 缩短邮件篇幅：收件人级别越高，邮件的篇幅就该越短。
- 多用数据和事实说话
- 内部宣传
- 做让领导省心的员工
第二部分 流程
第11章 评估产品机会
确定解决的问题
市场需求文档只描述产品机会，不涉及具体解决方案。有些将市场需求文档误写成产品规范文档。
评估产品机会是产品经理的重要职责。
为了评估产品机会，产品经理需要回答十个问题：
- 产品要解决什么问题？（产品价值）
- 为谁解决这个问题？（目标市场）
- 成功的机会有多大？（市场规模）
- 怎么判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
- 有哪些同类产品？（竞争格局）
- 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
- 时机合适吗？（市场时机）
- 如何把产品推向市场？（影响组合策略）
- 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
- 根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
产品经理负责评估各种创意，在公司投入宝贵的时间和金钱之前，淘汰蹩脚的创意，找出对公司最有利的机会。
开发新产品还是维护旧产品？
开发新产品能为老用户提供更多选择，还能吸纳新用户；改善原有产品能提高用户的满意度，也能吸纳新用户。
新公司多半会选择新的产品机会，具有一定规模的公司多半会选择完善现有产品。
钱花在哪儿？
结交 结交一位财务部门的朋友，你既需要他们提供的信息，也需要他们帮你解读信息。
第12章 产品探索
定义正确的产品
产品经理必须在执行阶段转换工作重心，在执行阶段就要努力控制创造的欲望。
采用流水线方式并开发产品：1.0版本进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品
探索产品的进度可控吗？
四周时间探索新产品：
- 第一周评估产品机会，拜访客户，收集基本需求；
- 第二周制作产品原型；
- 第三周利用产品原型展开用户测试；
- 第四周完成产品用例，评审原型和说明文档。
发现和验证市场机会并不难，但探索产品解决方案的难度很高。
处于创业阶段的公司和大公司都应该重视产品探索流程，在确定有价值的、可用的、可行的产品解决方案后，再全面转入执行阶段。
第13章 产品原则
确定什么最重要
每次加入新团队，我要做的第一件事就是制定产品原则。
产品原则可以团结产品团队，让产品经理、产品设计师、开发团队和营销团队形成共同的价值观，在认识上保持一致性。
解决意见冲突
大家在以上几个要点上达成共识：
- 究竟要解决什么问题？
- 要为哪类任务解决这个问题？
- 产品要达到什么目标？
- 没想目标的优先级是什么？
先回顾产品目标和目标优先级，确保大家达成共识。
第14章 产品评审团
制定更及时、更可靠的产品决策
产品评审团的工作目标
目的是为了决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源。
产品评审团的成员组成
- 首席执行官/首席运营官/部门总经理
- 产品管理总监/副总监
- 用户体验设计总监/副总监
- 市场总监/副总监
- 可发总监/副总监
- 网站运营总监/副总监
- 客户服务总监/副总监
产品评审团的职责
产品评审团并不是设计和开发产品的团队，它的职责是监督产品研发流程，制定关键决策。
研发产品的四个里程碑：
- 请产品经理评估产品机会
- 决定是否开始定义产品的解决方案
- 评审产品原型、用户测试结果、成功估算明细、决定是否开发产品
- 评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。
注意事项
- 产品评审团队不负责评审对产品细节的更新或修正
- 产品评审团队不负责具体的产品设计工作。
- 产品评审团队还应该回顾、分析产品上市后的表现
何时估算项目成本？
建议分两个阶段进行成本估算。在评估产品机会时做粗略估算；根据最终的产品说明文档做详细估算。
第15章 特约用户
产品开发货币
大众对无人问津的产品非常谨慎，要么怀疑其质量，要么认为还不成熟，谁都不愿意第一个吃螃蟹。
在项目开始阶段物色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户。
成为特约用户的好处
- 他们最清楚产品要解决的问题
- 提前试用意味着越早解决问题
- 降低用户的各种成本
产品经理的收获
- 为定义产品和开发产品提供建议和协助
- 便于产品经理去特约用户的工作场所调研
- 迅速反馈意见
组织特约用户的注意事项
特约用户不要超过10名；
产品尝鲜用户常常能容忍产品的不足和缺陷
务必向特约用户说明，我们要开发的是面向大众的通用产品。
使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。
该不该与用户交流？
与用户打交道的过程中，你会发现一些富有洞察力、善于思考的用户，应设法与他们建立长期联系。他们是特约用户的最佳候选人。
第16章 市场调研
理解市场调研的作用与局限性
市场调研的作用
用户调查
产品使用分析
数据挖掘
拜访用户
人物角色
可用性测试
同类产品分析
合理地利用市场调研工具和方法可以回答一下几个关键问题：
- 谁是目标用户
- 用户会怎么样使用产品？
- 用户想明白怎么样使用产品吗？障碍在哪里？
- 用户为什么选用你的产品？
- 用户喜欢产品的哪些特点？
- 用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
市场调研的局限性
市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向
探索（定义）产品的过程要回答：
- 采用什么技术更好地解决产品要解决的问题？
- 设计什么样的用户体验？
深入理解用户需求，以明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
关于用户研讨会
研讨会不可能讨论出成功的产品：
- 用户不知道什么样的想法是可行的
- 用户不知道自己想要什么
第17章 产品人物角色
理解目标用户
产品管理的核心在于制定决策——应该抓住哪些机会，解决什么问题，哪些功能最有价值，谁是主要用户。
营销团队使用人物角色是为了找准目标消费者，激发消费需求；产品设计师则是为了分析用户的需求与在线行为。
人物角色的主要用途如下：
- 人物角色可以用来筛选重要的产品功能
- 使用人物角色可以避免犯：把自己的需求当成用户需求
- 使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。
- 可以方便地向团队描述产品的目标用户
- 和产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识。
第18章 重新定义产品说明文档
安息吧，纸质说明文档
产品经理的核心责任是确保向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档。
理想的产品说明文档：
- 应该完整地描述用户体验——不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计
- 必须准确地描述软件的行为
- 产品说明文档必须以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人
- 需要修改产品说明文档以适应新情况
- 应该有一个主体来代表产品，避免混淆不清
可以用wiki或内部网站给原型加注释
产品说明文档的主体应该是高保真原型，由它体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计。
第19章 用户体验设计与实现
先定义用户体验再动手开发
产品开发和测试可以交叉进行，但是用户体验设计应该在软件开发前完成。
第20章 基本产品
消减功能还是延长工期？
设计产品时一定要考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求的、不可删减的产品。
第21章 产品验证
证明产品的价值、可用性、可行性
提供最终的产品说明文档钱，需要进行三项重要的验证：
可行性测试
可用性测试
重在观察用户如何设法完成必要操作
价值测试
观察用户是否喜欢这些功能
第22章 原型测试
把产品创意呈现给真实用户
让真实用户验证产品设计，是产品经理最为重要的工作。
物色测试者
通过各种渠道寻找测试者
准备测试
确定可用性测试的内容，并拟出问题，就产品的价值向测试者提问。
为每个问题的答案打分
测试环境
准备轻松的测试环境
测试原型
事先不要透露产品线索
告诉测试者这只是初步创意，请说出真实想法
避免提示和引导测试者
更新原型
只要有两三个用户反映了同一个情况，就动手解决吧
第23章 改进现有产品
不是一味第添加功能
能提高指标的功能才是你关注的重点。应该找准方向，分析关键指标，有针对性地改进产品。
第24章 平滑部署
避免更新产品导致用户反感
毫无征兆地更新不必要的版本会令用户产生反感。
平滑部署：发布两个并行的版本，区域性逐步部署
第25章 快速响应阶段
产品出炉后切莫虎头蛇尾
产品发布后的几天至一周内，主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。
关键不在于是否会出现问题，而在于能多快解决问题。
评估产品表现应该使用明确地、可量化的指标。
第26章 合理运用敏捷方法
十大秘诀
设计师必须加快工作速度，采用迅速制作原型的方法更能适应敏捷环境。
晨会是一天沟通过程的开始。
迭代期开发的产品能用原型做吗？
用一个迭代周期来验证产品创意时间太长
敏捷方法可以用来开发产品软件吗？
敏捷方法鼓励开发人员不要拘泥于传统的开发流程，要相信简单重构和快速重新设计架构的优势。
第27章 合理运用瀑布式开发方法
扬长避短
瀑布式开发方法的基本原则
传统瀑布式开发方法理念：采用阶段式开发、采用阶段式评审
瀑布式：确认
瀑布式开发方法让产品经理头痛的地方
产品验证严重滞后
变更计划代价不菲
无法适应快速的市场变化
第28章 创业型公司的产品管理
关键在于产品探索
借助原型探索产品是制造业的普遍做法。
第29章 大公司如何创新
有困难，但值得一试
20%法则
20%的工作时间可以用来从事创新研究
最好的创意大多来自于普通员工
臭鼬工程
低调进行创新研究
主动观察
观察和倾听实际用户是最简单的创新途径。
创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题，观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径。
改善用户体验
改善用户体验不仅要提高产品的工作效率，更要剔除多余的功能，明白哪些功能是用户必须的，哪些是设计和开发带来的衍生物。
收购小公司
收购创业型公司不仅可以引入新技术，而且可以引入创新型人才。
第30章 在大公司施展拳脚
十大秘诀
大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险。其次，大多数大公司都采取矩阵式的管理方式。
- 了解公司制定决策的方式：找准决策人
- 建立人脉网络：主动帮助他人，积累人脉关系
- 臭鼬工程：三到五个志同道合同事、产品原型
- 自己顶上：资源不够自己上
- 有选择地据理力争：与人辩论、要小心措辞，做到对事不对人
- 会前沟通，形成默契：
- 合理分配时间：学会充分信任同事，让他们自己拿主意
- 分享信息：分享信息会让你获得更多的朋友和资源
- 向上司借力：提供翔实可靠的资料和信息，用实力取得他的信任
- 传播你的产品理念：
大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。
第三部分 产品
第31章 苹果公司给我的启示
另类的硬件公司
- 硬件为软件服务
- 软件为用户体验服务
- 用户体验为情感服务
- 产品为真正的需求服务
第32章 提防有特殊要求的产品
避免陷入困境
特例产品混淆了客户需求和产品需求，必然会使公司偏离正轨。
公司应该树立产品原则，关键时刻决定是否接受客户提出的特殊要求
客户在描述需求时，习惯提出自己的解决方案，但不一定抓住了需求的本质。
第33章 新瓶装老酒
新技术层出不穷
优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点。运用新技术解决用户的老问题。
需求管理软件有用吗？
通常wiki已经够用了
第34章 恐惧、贪婪、欲望
产品中情感的作用
消费者购买产品大多源于情感需求。
第35章 情感接纳曲线
与雅虎前副总裁姐夫邦弗特的对话
愤怒的用户决定这产品未来的发展方向
非理性消费者为了满足请噶需求，会付出大大超出解决问题本身所需要的精力和成本。
理性消费者只会购买他们认为实用、成熟的产品。
第36章 可用性与美感
两者缺一不可
视觉设计可以满足用户的情感需求
良好的用户体验是交互设计师和视觉设计师合作的结果。
第37章 大众网络服务产品
十大要点
- 可用性
- 人物角色
- 扩展性
- 持续可用性
- 客户服务
- 保护用户隐私
- 口碑营销
- 全球化
- 平滑部署
- 用户社区管理
第38章 打造企业级产品的经验
十大要点
企业级软件包括企业基础软件（例如、安全软件、系统管理软件、通信软件）和企业应用软件（例如，营销自动化软件、客户关系管理软件、企业资源计划软件）。
- 可用性
- 产品正常工作
- 特例产品
- 特约用户：挑选六位优秀的目标用户
- 销售渠道的需求：按照销售和分销渠道的需求来设计产品是很重要的
- 客户和用户的需求：需要区分客户和用户
- 产品安装：
- 产品的配置、自定义、集成：
- 产品升级：简化升级技术和升级流程
- 销售策略：企业级软件的销售靠的是销售人员的个人才智和魅力
第39章 打造平台产品的经验
最具挑战性的工作
只有让终端用户满意，平台产品才是成功的。
管理平台和技术支持是平台产品的难点。
总结
第40章 最佳实践经验
十大要点
- 产品管理的职责：不要把浪费在无关的工作上
- 用户体验
- 机会评估：产品要解决什么问题？为谁解决问题，以及评估产品的标准
- 特约用户
- 产品原则：产品管理工作的主要内容是制定决策
- 人物角色
- 探索（定义）产品
- 使用原型
- 用户参与原型测试
- 根据数据改进产品
第41章 产品经理的反省清单
十大问题
- 产品能吸引目标消费者的关注吗？
- 产品设计是否人性化，是否易于操作
- 产品能在竞争中取胜吗？面对未来呢？
- 我了解目标用户吗？
- 产品是否有别于其他产品？半分钟解释清楚
- 产品能正常运行吗？
- 产品是否完整
- 是否与需求一致，特色是否鲜明
- 产品值钱吗？值多少钱？
- 其他团队成员对产品的看法？
