惜文读书笔记 企业经营与管理 奈飞文化手册 读书笔记 摘抄 豆瓣评分 8.1

奈飞文化手册 读书笔记 摘抄 豆瓣评分 8.1

推荐序一 文化,奈飞成功的原动力 奈飞是一家颇具传奇色彩的公司,它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四…

推荐序一 文化,奈飞成功的原动力


奈飞是一家颇具传奇色彩的公司,它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。

不颠覆,无创新

奈飞很早就发现,那套20世纪建立起来的企业文化体系已经无法适应自身成长的需求。

自由、责任与纪律

奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的。

“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工,让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力,履行自己的责任。

奈飞告诉员工,他们可以在自己认为适当的时候休假,只需要和他们的经理商量即可。

奋斗的文化才能吸引人才

人们最希望从工作中得到的东西,是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中,大家一起专注于完成一项伟大的任务。

推荐序二 今天我们为什么要学习奈飞


对于企业来讲,我们都希望要一个永远的朋友,而能否实现这个愿望,就看我们如何对待这些离职员工了。

前言 自由与责任,奈飞文化的核心


所有的公司,从初创公司到大型企业,都必须成为优秀的适应者。它们不仅要能够预测新兴市场需求,还要能抓住重大的市场机遇和拥有新科技。

向人们反复灌输一套核心行为,然后给予他们足够的空间来践行这些行为,或者确切地说,要求他们来践行这些行为,可以让团队变得异常富有活力和积极主动。这样的团队是让你获得成功的最好驱动因素。

21世纪的企业VS.20世纪的管理方法

高管团队要以身作则:员工可以随时找到我们,我们也鼓励员工提问。

我们希望人们每天来上班不是被迫来迎接这些挑战,而是因为这些挑战让他们感到兴奋。

很多时候,人们把敬业当作了最终目标,而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。

企业的任务不是要对员工赋能,而是要从员工踏进公司大门的第一天起,就提醒他们拥有权力,而且为他们创造各种条件来行使权力。

像管理创新那样管理员工

我的一个极端主张是,管理者的本职工作是建立伟大的团队,按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。

打造以自由与责任为核心的企业文化

尽管我从自己的词典里拿走了“政策”和“流程”,但是我喜欢纪律。

转型是要识别你希望看到的行为,让其变成持续不断的实践,然后用纪律来保证这些实践顺利进行。

文化建设是一个进化过程,是一场实验性的探索之旅。

01 文化准则1 我们只招成年人


伟大的团队是这样的团队:其中的每一位成员都知道自己要前往何方,并愿意为此付出任何努力。

建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人,然后,清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。

通常,我们制订的时间框架和为带领团队及监控结果而设置的复杂机构,只会让目标实现起来更困难。

成年人最渴望的奖励,就是成功

困难成就伟大的团队,深挖问题的本质成就伟大的团队。

困难成就伟大的团队,深挖问题的本质成就伟大的团队。公司需要的是热爱解决问题的人。

我相信大多数人都需要在自己的工作中获得强烈的满足感。

人们最希望从工作中得到的东西:加入到让他们信任和钦佩的同事团队中,大家一起专注于完成一项伟大的任务。

每个人都渴望与高绩效者合作

我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是:尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。

你能够为员工做的最好的事情,就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。

优秀的同事、清晰的目标和明确的成果,这些因素在一起将成为一个强大的组合。

不要让规章与制度限制了高绩效者

哈斯廷斯和我一致认为,应该尽可能地保持部门管理层扁平化,因为这样能够加快决策速度。

相信员工会对自己的时间负责,是我们把权力交回给员工所采取的早期措施之一。

我们每年都制订年度路线图和年度预算,最后总是错的。我们便不再制订年度计划,这让我们有更多时间来做季度计划。

HIRE, REWARD,AND TOLERATE ONLYFULLY-FORMEDADULTS

只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人

泰德说,他的核心办法就是让团队专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者,然后给他们自由空间,让他们可以实现自己的理想。

本章小结:如何做到只招成年人

1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。

2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。

3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。

4.不要让规章和制度限制了高绩效者。

02 文化准则2 要让每个人都理解公司业务


管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境,那些政策、审批和激励措施就越不重要。

培养基层员工的高层视角

业务模式发生如此重大的转变,使得我必须非常专注于两件事:

第一,我必须深入理解新业务模式,以及这里面有哪些利益攸关的地方。

第二,让新业务模式有效运作的紧迫性意味着,我必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。

员工需要以高层管理者的视角看事物,以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系,这样公司才能发现每个环节上的问题和机会,并采取有效行动。

保持沟通的强节奏

我们成立了“新员工大学”。每个季度有一整天,每个部门的负责人都会来做一个小时的分享,讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。

双向沟通,注入好奇文化

双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下,员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。

永远不要低估问题与想法的价值,无论它们是哪一个层级的员工提出的。

员工的无知,是管理者的失职

就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。

据报道,78%的消费者会因为一次糟糕的客服体验而无法完成购买或其他交易,美国企业每年因此受到的损失总计高达620亿美元。

研究也显示,一次糟糕的客服体验通过口耳相传造成的影响是一次良好的客服体验的影响的两倍。

任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业,第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。

所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动的。

最好不要去臆想员工很笨,而是要考虑到另外一种情况:如果员工做了愚蠢的事情,要么是未被告知相关信息,要么是被告知了错误信息。

如果你不把信息告诉员工,那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。

让员工学习冲突管理,不如让他们学习业务运作

如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授,无论学员是不是管理者,我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。

我们应该教给他们更多东西,但真正应该教给他们的更多的是商业运作的原理。

HIGH PERFORMANCEPEOPLE WILL DOBETTER WORKIF THEY UNDERSTANDTHE BUSINESS

如果能够很好地理解公司的业务高绩效者就能够更好地工作

基于现有资源,为员工提供尽可能多的信息,这样才能帮助他们更好地为企业助力。

情况在不断变化,沟通必须持续进行

在休息室或电梯里随便叫住一名员工,任何一个级别的都行,然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。

本章小结:如何做到让每位员工都理解公司业务

1.建立新员工大学,保持沟通的强节奏。

2.双向沟通,为员工提供向所有管理者提问的机会。

3.让每一位员工了解,他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

4.如果只选择一门课程面向公司全员开授,请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。

5.最好的福利,是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

03 文化准则3:绝对坦诚,才能获得真正高效的反馈


商业领域最有价值的洞见之一,就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。

大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事,出在人人都想与人为善。

人前人后言行一致

奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见,对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见,他们就应该和当事人开诚布公地沟通,最好是当面沟通。

公开批评的价值

雅虎的文化是对别人倾力支持而无批评指责。

不给严格反馈,会给管理者带来不必要的压力,他们不得不掩盖事实并欺骗员工,进而导致员工丧失做出改进的机会。

学会给出受欢迎的批评

很多时候,我们完全没有意识到肢体语言传达了多么强烈的负面信息。

给予反馈最重要的是要针对行为,而不是笼统地给一个人定性,比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的,反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。

自上而下树立坦诚的榜样

在这个练习中,每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事,以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。

禁止在背后议论别人,或是在同事面前抱怨其他同事,除非所抱怨的问题涉及伦理道德

为反馈提供多种机制

我们挑了一个日子作为年度反馈日,然后让每个人以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发送评语。

坦承成绩,更要坦承问题

在奈飞,我们的体会是,帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感。

无论如何,你都不能向员工隐瞒真相,隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视。

RADICAL HONESTYHELPSPEOPLE TO GROW

绝对坦诚帮助人们成长

领导者能够坦承错误,员工就能畅所欲言

员工应该了解,永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。

鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法,就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。

透明文化,让错误无处遁形

因为公司的透明文化,所以整支团队都必须为后果承担责任。

匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息:人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。

如果你想知道员工在想什么,没有比直接询问他们更好的方法了,而且最好是当面询问。

本章小结:如何做到绝对坦诚

1.人前人后要做到言行一致。

2.公开批评,面对面沟通是解决问题的最有效方法。

3.只有当管理者能够坦承错误时,员工才能够畅所欲言。

4.公司要有一套透明的反馈系统。

04 文化准则4:只有事实才能捍卫观点


我们的要求很明确,提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题,就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。

坚持你的观点,用事实为它辩护

我们在奈飞提出了一个要求,即人们必须通过探求事实来完善自己的观点,并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同,但以事实为依据的辩论。

数据并不带有观点

人们把数据当成了答案,而不是提出好问题的基础。

泰德强调,来自数据分析的洞察是对团队决策的补充,但这绝不是起决定作用的。

内容团队在决定是否要推出一部片子时,他们不以观众反应数据为终点,而是把这些数据作为起点来拷问自己对这些反应的理解。

PEOPLE’S OPINIONSSHOULD ALWAYSBE FACT BASED

人们的意见应始终以事实为依据

数据只是解决问题的一个部分,即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据,你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论,而这些是数据做不到的。

小心看起来很好实际上没用的数据

在指标上犯的最大的错误之一,就是关注那些毫不重要的指标。

让员工在工作中保持专注投入的方法是聘用那些对问题真正感兴趣的人。

在指标上犯的另一个错误,就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的。

用数据对观点进行检验

我们制定了一个标准,那就是所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要。

会议的内容是展示公司在上个月完成的所有客户测试结果,并就当月计划安排的测试进行讨论。

基于事实≠真实,对观点进行不断审视

那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错,“基于事实”并不等于“真实”。通常,我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论。

要解决观点分歧,就将辩论公开化

专家的缺点就是他们太清楚目前的限制条件了。一个非专业的人有着全新的视角,有时可能会因为自己的一无所知而绕开这些限制。

让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法,就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里,然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。

当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有所作为的时候,就会大胆发表意见。

本章小结:如何用事实捍卫观点

1.鼓励以事实为依据的公开辩论。

2.不过分依赖数据,但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。

3.牢记基于事实≠真实,不断地对观点进行再次审视和讨论。

4.辩论陷入僵局时,尝试站在对方的立场上辩论,找到自己立场中的漏洞。

05 文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队


不要让招聘成为一场数字游戏

如果不是持续地面向未来规划所需要的团队,团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈。

不要期望你今天的团队能成为你明天的团队

在团队建设方面,我看到的另一个错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。

站在6个月后的未来,审视你现在的团队

招入优秀的能力建构者是我在奈飞最重要的任务之一。

你应该从未来的规划出发,建立一支理想的团队:确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选,并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己,需要做哪些准备,以及需要招入什么样的人?

你建立的是团队,不是家庭

对团队领导者来说,培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能。

究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者,我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能,或者在这项工作所属的领域,我们自己是否就身处创新前沿?

员工的成长,只能由自己负责

晋升和培养员工对于团队绩效来说,通常并不是最理想的方式。管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中,试图扮演这种角色是很危险的。

DON’T ASSUME THATCURRENT EMPLOYEESWILL BE ABLE TOGROW INTO THERESPONSIBILITIES OFTHE FUTURE

不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任

我们在面试应聘者时,会直截了当地告诉对方,这里不是一家职业生涯管理公司,我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。

建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。

我相信,对于今天职场人士的最佳建议就是:保持灵活,不断学习新技能,不断考虑新机会,经常接受新挑战,这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

企业在不同的阶段,需要不同的员工

信任是至关重要的,因为所有的初创企业都只有一堆疯狂的想法。

事实上,每个公司都在一定程度上面临着同样的挑战——认识到变革必须发生,需要新的人员来实现。

你不必在一家公司待一辈子

帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要,它可以伴随着公司的成长而被保留下来,但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪,将破坏公司的成长。

本章小结:如何组建你未来需要的团队

1.面向未来去思考你需要什么样的团队。

2.站在6个月后的未来审视你现在的团队,了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。

3.让每个人都理解团队需要持续“进化”。

4.有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者,主动让他们离开。

5.持续不断地搜寻人才,招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。

06 文化准则6 员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配


奈飞的人才管理理念有三条基本原则:

◎ 第一,招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任,主要在管理者身上。

◎ 第二,每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人,而不仅仅是一个匹配的人。

◎ 第三,如果一个人的技能与岗位要求不再匹配,即便是非常优秀的人才,也要跟他说再见。

人才保留不是团队建设的目标

最有竞争力的公司能够保持灵活,不断创新和增长,很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会,尽管他们大多极度忠诚,但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。

我们压倒一切的人才管理任务必须是,为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。

确保那些离开的人也能在别处找到好工作的最佳办法,就是让所有人知道这家公司有十足的动力去招聘顶尖人才。

伟大的工作与福利无关

NOT EVERY POSITIONNEEDS TO BE FILLEDWITH EINSTEIN,BUT THEY NEED TO BEVERY GOODAT WHAT THEY DO

不是每个岗位都需要爱因斯坦,但每个岗位都需要最适合的员工

你为客户提供服务,他们向你付钱,这笔钱扣掉运营成本,剩下的就是利润,这就是商业的本质。

工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题,源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。

不与面试者谈薪酬

我们有一个原则,在候选人接受我们的工作邀请之前,不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念,但不会讨论具体的数字。

如果我们真的想雇用某人,我们通常也不会担心无法给此人开出一份高薪。

我们允许员工告诉我们,他们希望薪酬中有多少比例是期权,然后我们用这部分期权去替换他们的工资,而不是在工资的基础上去增加期权。

用超高的人才密度吸引人才

优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人们来公司工作的最大因素。

不是每个岗位都需要爱因斯坦

谷歌尽可能多地招募那些聪明人,把他们放到一个拥有所有资源的环境中,让他们产出大量创意,然后把那些最顶级的创意利用起来。

奈飞基本上只做一件事,因此我们只需要最合适的人,他们要拥有合适的技能和经验来做好这一件事情中属于自己的部分。

做好招聘工作就是做好完美的匹配。

简历之外,更能看出匹配度

看一个人是否匹配,他解决问题的方式比他过往的经验更加重要

永远在招聘

当用人经理深度介入招聘工作时,将会促使所有的招聘人员变得更加积极主动。

面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议。

招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔以及其他工作的细节。

当人力资源部门成为业务部门

一个悲哀的事实是,大部分公司把招聘当成一个单独的、非业务的,甚至非人力资源的职能。

我希望招聘人员能够理解,他们必须了解客户的需求和愿望,以及产品经理和营销经理的需求和愿望。

本章小结:如何雇用高度匹配的员工

1.用人经理是首席招聘人员,招聘高绩效者是他最重要的工作。

2.招聘优秀人才不是招聘“一流选手”,而是为岗位需求找到最佳匹配人员。

3.确保每一个对业务至关重要的岗位上,都有一位一流人才。

4.主动让那些已经很出色的人离开,以便给顶尖人才腾位置。

07 文化准则7 按照员工带来的价值讨薪


提供有竞争力的薪酬显然是招聘顶尖人才的前提之一

最好是更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。

薪酬与绩效评估流程无关,只与绩效有关

薪酬决定其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值。

不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水

如果严格遵照内部薪酬标准执行,实际上会损害那些最优贡献者的利益,因为他们可以在别处挣到更多。

保证每个人都获得市场最高水平的薪水

按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上,而应该是在你要求的工作时间范围内,估算一个人为你带来的整体市场价值。

我建议识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位,然后尽可能招来能够招到的最好人才,给他们支付市场最高水平的薪水。

WHETHER NETFLIXIS PROSPERING ORFLOUNDERING,WE PAY AT THE TOPOF THE MARKET

无论奈飞的业绩表现是好是坏我们都按照市场顶级水平付薪

根据我的经验,如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水,你会发现,他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

告别密薪制,薪酬透明有助于市场定价

企业做的最疯狂的事,就是它不会把支付大量费用获得的薪酬调研数据与员工分享。

长久以来,我一直相信,确保薪酬适当和合理的最佳途径之一,就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话。

本章小结:如何确定员工的薪酬

1.不要依赖于薪酬调研,因为薪酬调研的信息总是滞后的。

2.薪酬与年度绩效评估流程无关,只与员工的绩效相关。

3.如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水,优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。

4.资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬,跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。

5.建立薪酬透明制度,让大家对薪酬有更好的判断。

08 文化准则8 离开时要好好说再见


我们不只是需要一个非常聪明的人,我们需要一个在这个岗位上能够真正愿意领导团队去完成工作的聪明人。

我们都应该做好准备,时不时地换一份工作,不论是在公司内部还是去一家新公司,目的就是以我们喜爱的方式工作,做那些让我们充满激情的事情。同时,假如我们的表现不够好,也应该有人告诉我们,要么快速纠正过来,要么去一家新公司。

10场比赛就做一次评估

年度绩效评估也非常耗时,成本不菲,尽管投入了大量时间和资源,但通常甚至无法有效给予人们所需要的反馈和辅导。

我也相信,根据团队队友和其他同事的印象来对员工进行绩效评估是非常有价值的,这可以让他们获得一个重要的视角。

取消绩效评估流程

如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标,那么我强烈建议你去争取废除它。

废除绩效提升计划

仅仅因为员工没有你所需要的技能,就把他们放到绩效提升计划中去是毫无道理的。

当公司招进来一位员工,他们后来却无法胜任工作,这里的问题出在招聘流程而不在于员工个人。

THE IDEAL COMPANYWOULD BEONE THAT WASA GREAT PLACETO BE FROM

理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司

高敬业度不代表高绩效

你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验,但不是非得在同一家公司取得它们。事实上,有时候公司聘用你做某件事,你做完就完了。

员工评估的一个算法

这个人喜欢做的、极其擅长做的事情,是不是公司需要有人擅长做的事情?

主动让员工离开

毫无疑问,主动让员工离开这条准则是奈飞文化中让管理者最难以适应的一条。

终身雇用制的消失

对企业和个人来说,要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活,确保自己发展相关技能,并为未来的成功积累所需要的经验。

员工应该实时获知关于他们未来的真相。

本章小结:如何与离开的人好好说再见

1.如果员工的表现不够好,及时告诉他们要么纠正过来,要么去一家新公司。

2.不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。

3.不要给员工无法实现的承诺,这只会让他们感觉自己被背叛了。

4.积极地帮助离职员工找到新的好机会。

结语 文化即战略,创造你自己的管理新算法


文化变革的过程是演进式的,正如大自然的进化一样,有些变革是没有适应性的,你必须重新尝试。

文化变革的过程是演进式的,正如大自然的进化一样,有些变革是没有适应性的,你必须重新尝试。

当员工感到自己有更多权力、对自己的事业有更多掌控时,他们会更加自信,更加畅所欲言、敢于冒险、敢于纠错并勇于担责。

译者后记


招人就要招那些高素质和高度自律的人。

今天,那些在管理上很成功的组织往往在以下三个方面做到了极致。

第一,透明。公司内部实行绝对透明的管理。

第二,参与。把权力下放到最接近客户的一线员工,让他们更多地参与到组织的决策中来。

第三,卓越。组织留住人才的关键是一支卓越的团队能够在一起做一些了不起的事。

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Jordanmax

作者: Jordanmax

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