第一章 为何提问
巧妙地提问会让人更加聪明
在适当的情境下提出适当的问题，能帮助你实现短期规划与终身目标
第二章 诊断型问题
出了什么问题
- 把症状和特效药联系起来。通过提问，确定症状，详细描述相关的观察结果。
- 打听坏消息：不要逃避问题或是转移你的目光
- 研究历史。追本溯源
- 再次提问。多问几次，找到不同的人问。确认并证实信息
- 听取不同的意见。
“好管闲事小姐”
她首先提出一些开放性问题，让人们开口说话，然后引出对问题的描述
神秘病人
肥胖的糖尿病人案例：她的提问越来越具体，越来越迫切，开始集中发问
坏消息也是好消息
米勒秉持的观点是如果你想解决一个严重的问题，你就不得不寻找问题之所在，保持专注，直至达成目标。
历史也是新闻
这个问题持续多久了？
在此之前，这个问题是怎么样的？
挑战专家
如果你选择的专家无法回答或是不愿回答你的问题，你就将它视为危险信号，视为你需要准备第二个解决方案的明确迹象。提问，直到你弄懂问题以及每一项可能的解决方案的利弊为止。
诊断之后，提出策略
诊断型提问能鉴定问题、找出原因、获取反馈。
第三章 视野与挑战：战略型问题
战略性问题的内容涉及较大的挑战与长期的目标，涉及风险、机遇、成本、影响，以及替代方案，正如你的关注点在于大局。
确立视野
战略是指在不确定的情况下做出复杂的决定，并产生实质的长期的影响
- 抓住全局。对挑战或机遇下定义，询问它为何至关重要。
- 了解你面临的遭遇。承认你有一个有价值 的对手
- 明确你的计划。弄清怎么样的策略能帮助你达到战略目标
- 挑战自我。坚持实施你的计划，明确地提出建议，寻找突破口
- 定义成功。大致描绘成功，成功需要什么，成功的代价又是什么？
一个战略方案
这些问题的答案能帮助团队设定任务参数，它们提示风险，促使团队全盘考虑机会、策略和不足之处。随后突出的问题了解实现既定目标的方式和条件。
挑战自我
这些复杂的决策常伴随着巨大的风险或步确定性，从长远考虑，制定一项战略，给自己带来更好的结果。
第四章 由内而外：共情型问题
共情型问题，探究人的工作动力、思考的根源、恐惧的来源以及感受的产生。
- 试新鞋。同理心包括从他人的视角看问题。
- 留下回旋余地。首先提大的宽泛性问题，让人们开卡讲话。
- 聆听言外之意。你的问题越深入，你就越需要注意聆听线索、语气和心情。
- 建立亲密的距离。表达同情和兴趣。
好教授
同理心是“聆听并采用他人视角的能力”。“转换视角”是一种途径，它能让人假想他人的观点、情绪、行为与想法，透过她们的镜头去理解她们的观点。
你今天过得怎么样？
你最关心的问题是什么？
具有同理心的采访者
基于共情型提问的对话需要耐心地、有技巧性地、专注地聆听。
治疗式提问
坐下来临潼两分钟，不回应、不反驳。保持眼神交流。试着放松。提问，不指控。试着从他人的视角去理解他人。
许可和限制
共情型提问要求密切、持续地聆听话语、语气和情绪。阅读那些信号，坦诚提问，专线聆听是同理心本身的一大部分。
第五章 温和的质问者：桥接型问题
桥接型问题旨在鼓励人们在不想开口说话时开口说话。这些问题通过巧妙的方式获得信息。
- 知道你追求的目标。清楚地了解你追求的目标以及问题的本质。
- 规避触发条件。不要以谴责开场，不要以触发防御性的问题开场。
- 不要职责，而要提问。以这个人的申述为出发点，就此提问。
- 公开肯定并证实。与把人推下悬崖相比，陪伴他们走上一座桥更能将他们带往更远的地方。
引导他们说话
深思熟虑、尊敬有礼地提问并带有同情心地聆听能促使一个想要暗杀的人开口说话。
解决谜团
你知道你想要怎样的对话走向，但你需要你的对手走出到达目的地的几步旗。你的问题只有在能引发好的答案的情况下，才能算是一个好问题。
公开肯定并承认
随着对话的展开，巴里俄会给出“奖赏”或是一个简短的承认。
没有问号的问题
巴里劝告特工尽可能将问题转化为陈述句。这种技巧能鼓励交谈，尤其是在某人试图隐藏某事时。
没有问号的问题几乎适用于任何交谈，不过，对于那些需要更多努力才会开口说话或是更多地透露自己想法的人，这样的问题尤其有效。
反问句
反问句和印证式聆听利用你听到的言辞探取更多的言外之意。
搭建桥梁
人们处于认知放松的状态时，会感到自己能为听众所接纳。
第六章 郑重声明：对抗性问题
有时，你无法搭建桥梁。你只是需要一个答案。你不得不向对方施压，直视对方，询问他们知道的消息的内容、获取时间，或是他们的作为、说辞以及意图。
- 了解你的目标。设定目标，坚持下去。
- 了解事实。确保事实的完整性与准确性。
- 准确拟定问题。精确的问题能引出精确的问答，所以使用直接问句。
- 小心提问。如果你要参加战斗，你锁扮演的角色应当远远超过一个雇佣兵。
- 预料会得到防御性的、闪烁其词的或是对抗性的问答。
留意聆听
对抗型提问通常需要果断打断对方或是重复提问，目的在于给对方改变话题或刻意耗费时间制造困难。
一群观众帮了忙
你的问题成为集体的问题，作为不满者的怒斥，这些问题更难以被忽略，而由于那些准备加入你的潜在的声援者，这些问题更容易被放大。
无路可走
有影响力的对抗型提问者必须是反应敏捷、毫不让步的倾听者。
钝器袭击
我们提出问题是为了寻找答案。这些问题是提出质疑的钝器。
第七章 试想一下：创意型问题
创意型问题让人们闭上眼睛展开想象。
- 设定出奇高的目标
- 尝试用一点点时间旅行
- 运用想象中的现实
- 拥抱破坏
超越可能性
肯尼迪的问题不仅仅是登月旅行的标志，它让美国人恰当应对挑战，展望未来，拥有更高的使命感。
时间旅行
用现在对未来提问。一旦你完成设想，就着手去实现。
剪断绳子
这些问题是共同旅行、共同创造的提议。它们暗含着一种挑战，即“你很聪明”，你很有价值，你是远征队的一分子。
构想的现实
让人们进行角色扮演、回答一系列问题或应对一次挑战的做法促进了创意思维和创新。
需要更好地理解事件发生时可能出现的情况以及他应有的应对措施。
请求颠覆
创意型问题是勇敢的、解脱的询问，它让你胡思乱想，对每个人提出更多的要求，设想一下你能走多远。
第八章 可解决问题：任务型问题
运用怎样的方式使人与目标相互联系，同时制定出一项共同任务。
- 厘清你的任务。决定兴趣，观察经历与兴趣的交集。
- 分享价值观。弄清你们目的地是否一致。
- 角色扮演。弄清每一方在方程式中的作用。
- 把目标定高。人们会因为超越实际的庞大计划而兴奋不已。
聆听共同目标
- 你最担心的是什么？
- 问题出在哪里？
- 后果是什么？
- 对此，我们应该做什么？
价值主张
将激情与任务相联系，你就会产生兴奋感，体会参与的意义。
改变世界
一旦你们确立了任务，推断你们的目标相一致，你们就可以开始考虑下一步：实实在在地做点什么。
分担工作
发现共同的目标也可能改变你的生活，与他人成为合作伙伴，要看对方与你是否拥有共同的使命感、目标和冒险精神。
你为什么来这里？
就公司的另一个目的而言，问题能有效地定义人们的职责，激发完成任务的积极性。
请求给与聆听
聆听的黄金法则是聆听他人，就像你希望他人聆听你那样。对对方和对方要说的话产生真正的兴趣。
有目的地解决问题
在自己的工作和志愿者活动中，你可以让他人首先思考何谓重要事情，然后思考他们的兴趣的重叠部分，从而确定任务。
第九章 进攻未知：科学型问题
慢问题不会立即获得答复，它还会激发你去接受不确定性。
医生的探索
我们是否能够在我们每天遇到的问题中运用一点科学方法？
神秘杀手
文化杀手
试验并核实
在科学领域，你要尽力正面自己是错误的。如果你无法办到，那么到来的就是胜利的曙光。
充分发挥自我
科学就是把理念与反复观察和反复得出的实验结果相关联。
慢问慢答
科学建立在可度量的世界上。我们可以放慢速度，更加刻意地提出问题，带来更多可供讨论的数据和事实。
第十章 爱迪生实验：采访型问题
求职面试的第一条规则：不要临阵磨枪。充分的准备是有好处的。
- 介绍自己。这些问题会问你是谁，你有何成就，你学到了什么。
- 分享你的愿景。设想你成为团队一员。设想一种状况、一个机会或是危机、讲述你会如何应对。
- 承认挫折和挑战。需要独创性、刚毅和恢复力的人类故事和逆境。
- 击打曲线球：快速思考。
搜索最佳大脑
自我意识对于成为一名成功的领导者而言至关重要。
向后看，向前看
职场面试的问题可归为两个方面：你做过什么和你要做什么。
快球问题
管理层和创新型工作的面试问题涉及你未来想象、领导或创新的方式。
准备接招曲线球
直率的候选人
最富成效的面试最后会找到一位具有天才气息的真实的候选人，而不是答案编造得近乎完美的人。
寻求组队
在你提出的问题和你提供的回答中，留意“我”和“我们”的区别。
采访面试官
候选人应当潜心钻研业务和竞争环境。了解你未来的老板和面试官以及业内顶尖人物。详细询问工作内容、组织目标、曾经的经历和当前的发展前景。你的问题和你提问的方式能反映出你的知识面、兴趣和参与度。
好主意
你是谁、你的未来方向在哪里、你如何描述你自己，能帮助你清楚地认识自己。
第十一章 灵感迸发的主持人：娱乐型问题
娱乐型问题允许你聘请你的观众保持谈话的生动有趣。
- 了解你的观众。
- 发挥创意思维，进行谨慎选择。
- 构建氛围，设定节奏。
- 带入情绪。
寻找不同层次的经历和意识。以一个开放性
第十二章 人生的教训：遗产型问题
你生命中最骄傲的是什么？
我做出了什么成就？
我想让人们以何种方式铭记我？
你人生中最重要的一堂课是什么？
逆境的记忆能让一个家庭更加坚强。
我们不需要在年纪变大或者是面对死亡时开始的时候才问遗产型问题。
第十三章 我很高兴我提问了
问题是人性的独特属性。它们是我们对于自身和未来的投资。我们整理思绪，这样我们便能抓住这些大思想，精确地深入探究。
问题也是我们与其他人相连接的方式。我相信，询问是一种最真诚的恭维。
第十四章 问题指南
诊断型问题
开放性难题的问题：这里发生了什么？出什么事了？
以史为鉴：问题发生的时间？它目前发生了哪些变化？他/她与其他问题的比较？
谜题：我们遗漏了什么？导致这个问题发生的原因还存在怎么样的可能？
确认型问题：你确定吗？你怎么知道？你能确信起可靠或真实吗？
聆听：在询问诊断型问题时，仔细聆听描述问题和症状的用于。
尝试：以开放性问题开车，然后逐渐具体化。什么部位疼？你能对它进行量化吗？
战略性问题
大问题：你在尝试做什么？它会创造怎样的不同？
成本和影响：你将如何实现目标？代价如何？缺点有哪些？成本是多少？你的计划？
妥协：缺点是什么？风险有哪些？你没有考虑的事情有哪些？
替代方案：你有哪些选项？有另一中途径吗？它会涉及什么？
定义成功：你如何知道自己何时能抵达目标？它看上去怎么样？你能怎样对它进行测量？
聆听：征求各种不同视角的问题。
尝试：就你的宏伟计划组建小组。
共情型问题
起源：什么带你来到这里？你感觉如何？为什么是现在？
一砖一瓦：你的家庭是什么样的？你们共进晚餐吗？你们谈什么？能引起你发笑的是什么？
感激式询问：你做过的最重要的事情有哪些？你的工作中最精彩的是哪一部分？
来自各处的线索：你还好吗？你想继续吗？这让你感到害怕吗？
亲密的距离：这件事给了你怎样的感受？
聆听：某人敞开心扉或是分享私密之事的暗示是什么？
尝试：开展30分钟的讨论，在此期间，你唯一要做的是问其他人问题。
桥接型问题
安慰者：我喜欢你的鞋子，你从哪里弄的？
奖赏：这很有趣。
没有问号的问题：再告诉我一些。
重复：太震惊了？你养活了两百个人？你说他羞辱你？
强化刺激：我们是在谈论这件事吗？你是这个意思？
聆听：专注，聆听简单的信息线索或者暗示
尝试：把你要询问一个无家可归者的问题整理成一个清单。
对抗型问题
事实：事件发生时你在现场吗？这是你说的吗？
指控：这件事是你做的吗？你是认真的吗？你为什么没有停下来？
否认：你有一辆红色敞篷车吗？你停下给车加油了吗？
记录在案：你会在什么时候允许自由选举制？你会同意公开做证吗？
观众：这些人是谁？
风险：你做了这件事吗？
聆听：学习听出托词
尝试：尝试进行对抗型提问。
创意型问题
梦想：你会改变什么？如果不设限呢？你的梦想是什么？
框架：下一个大事件是什么？我们如何消除贫穷？
角色扮演：如果你是CEO那会怎么样？你会做什么？
你的太阳眼镜：你应当在什么时候把它取下来？
时间旅行：你成功了。你置身未来。你在做什么？它是什么样子？
超级英雄：如果你知道自己不能失败，那么你会做什么？
聆听
尝试：和同事、朋友和家人做未来测试
任务型问题
发现：你关心什么？你代表什么立场？你生活中的激情何在？
志向和使命：你做过什么？你想做什么？你见过什么奏效？
通力合作：你们有着怎么样共同的价值观？为推动事业，你们能采取怎样的合作方式？你们有着怎么样的共同目标？
聆听：聆听兴趣的交叉点以及使命和目标相近的地方。
尝试：大脑研磨者。
科学型问题
发现：你看到了什么？你知道什么？问题是什么？
假设：用你发现的问题提供一个预感，构建一个假设。
数据：多少、多块、多大、多元？
相反意见者：什么反驳了你的假设或与你的假设相悖。
结论：数据证明了什么？它如何回答你的开场问题？
前进：现在该怎么办？
聆听：注意数据。聆听真实的东西
尝试：做出假设并内侧你的假设。
采访型问题
名片：你喜欢你做的事情的什么部分？
成就：什么让你感到最为自豪
挑战：你最大的挫折是什么？你采取了怎样的应对措施？
目标：什么给予你动机？你正在努力实现怎样的目标？
曲线球：你会把哪一座美国城市给新西兰，原因何在？
艰难抉择？你不得不消减15%的利润，你会怎么做？
困境：你处在截止期限前夕，但却在思考你可能没有足够的时间让自己以自己想要的方式完成那个项目。
你的举止：你认为什么是最大的威胁和最大的机会？你正在尝试实现怎样的目标？我能有多少创意？
聆听：通过聆听观察这个人的印象直接了当的或是表达不连贯的，迟疑不决或是自信满满。
尝试：将目标分为过去已经完成的部分和将来想要完成的部分。
娱乐型问题
主题：这个世界上唯一给你留下的深刻印象的是什么？
谜语：如果我们去火星，会发生怎样的改变？
开创新风之人：如果两岁孩子拥有智能手机，那会发生什么？
新闻：美国仍然能够做所有伟大的事情吗？
和苏格拉底共进晚餐：什么是成功？你需要成功来成为成功人士吗？
笑声：你最尴尬的一次经历是什么？
遗产型问题
成就：你做过的最重要的事情是什么？你最自豪的是什么？
欣赏：你希望你的曾孙们如何认识你？
逆境：你会与他人分享哪一次你因为犯错而吸取的教训？
遗愿清单：你想来一场怎样的冒险？你最想做的是什么？你未来的事业是什么？
结束型问题：你想让自己被怎么样记得？
听从你自己的心声？：关于你所做的事情和你所关心的人有着怎样的评价？
尝试：询问自己每天拥有的不同经理或是遇到的有意思的人。
