团队的定义是：为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共 同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战。（卡曾贝克和史密斯,1993）
4.3.1 高绩效团队对产品开发成功的重要性
人们普遍认为，表现最好的产品开发团队通常包含多个职能领域的队员，比如，分别来自营销、研发、制造、采购等部门。在理想的项目开发情况下，这种跨职能的团队形式自始至终得到维系，但由于资源的限制，这往往是不可能实现的。
除了跨职能的团队形式外，团队应当包容个体的诸多个性特征。
团队组成
图4.1给出了一个非常简单的个性分类，可作为团队组建时的参考。
尽管不同的个性类型是需要的，但想要平衡团队中的个体个性是一件极为困难的事 情。不过，团队至少应该寻求相互认同、理解每个成员的个人特性，这有助于形成对团队动态的深刻理解。
高绩效团队的特征
高绩效团队不是偶然出现的，这取决于在团队形成期所做出的努力——选择出合适的成员进行正确组合。但更重要的一点是，团队需要不断进行成员发展和流程开发，通过实践凝炼出高绩效文化。这种文化的核心是战略协调一致，高参与度和授权。
- 战略协调一致：由经营战略和创新战略指导，与经营战略和创新战略紧密相联。知道你为什么参与这个项目以及团队对组织目标的应做出的贡献。
- 参与：获得归属感，实现自我价值。知道你是团队的重要组成部分，知道你的贡献是有价值的。
- 授权：被赋予做出个人决定的权力，或者至少在团队面临决策时你的意见会被积极考虑。
更详细的内容，如图4.2所示。
4.3.2 团队的形成
心理学家布鲁斯·塔克曼提出了“创建、激荡、规范、执行”这一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965）。他将其用来描述大多数团队通往高绩效的路径。
- 创建阶段（Forming）：在此阶段，大多数团队成员表现得积极、得体。有些人有些焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么。此时，团队成员的角色和职责还不清晰，因此领导者的影响十分重要。 在此期间，队员们开始一起工作，尝试着去了解他们的新同事。
- 激荡阶段（Storming）：在此阶段，人们开始打破已经建立起来的边界。激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的方式工作，有不同的个性（见图4.1）。有时，团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。团队领导者必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方案。
- 规范阶段（Norming）：逐渐地，团队进入规范阶段。这时，大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏同事的优点，尊重领导者的权威。现在，团队成员之间的了解更加深入，他们能够彼此交往、寻求帮助并提供建设性的反馈意见。成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。
- 执行阶段（Performing）：团队在执行阶段通过无摩擦的协作和努力来实现团队目标。由项目负责人建立起的团队结构和流程运行良好。团队领导者能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。
- 解散阶段（Adjourning）:大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间，即便永久性团队也可能会由于组织结构的重组而解散。
4.3.3 团队领导者的角色和责任
团队的领导者为了达到一定的目标，为一群个体(一个团队）提供方向、说明和指导。一位高效的领导者了解团队成员的优势、劣势和动机。团队领导者的职能包括：
- 提供目标——团队应该完成什么；
- 建设一个明星团队，而不是拼凑出一队的明星；
- 建立结果的共享所有权；
- 将团队成员的潜力开发到极致；
- 让工作变得有趣、令人沉醉；
- 激励、鼓舞团队成员；
- 领导、促进建设性的沟通；
- 监管,但不进行事无巨细的管理。
4.3.4 支持团队的高级管理层
高层管理者必须在项目的早期阶段就认识到支持和指导项目的重要性。这是因为，此时，高层管理者的行为对项目结果的影响极为深远。
内部和外部因素对团队绩效的影响
团队选择、发展和持续运行由一系列的因素所决定，包括内部因素和外部因素。
影响团队绩效的内部因素有：
- 组织的文化和环境：受鼓励的价值观和行为。
- 组织的结构：不同职能部门中的角色与关系。
- 流程：促进和提高团队绩效的恰当流程。
- 人：人所拥有的技能和能力，对人进行识别、奖赏和激励。
- 领导参与度：高级管理层给予的指导和支持。
虽然核心团队内部的协作十分重要，但多数项目还得益于其他职能部门和子团队 （通常来自组织外部）的贡献（见图4.5）。
影响团队绩效的外部因素有：组织的声誉、合作关系、竞争压力，保密要求等。
图4.6显示了一个高绩效团队的情况。
练习 4.3
分析列出6 种个性对团队影响的表格。你最像哪一种或哪几种类型？
试着描绘一个团队情况，识别出其中存在的个性类型。有哪些类型是缺失的？这会对团队造成什么影响?
