惜文读书笔记 产品经理认证(NPDP) 3.2 几个产品开发流程

3.2 几个产品开发流程

新产品流程被定义为: “为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务,公司所开展的一系列条理化的任…

新产品流程被定义为:

“为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务,公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程。”(卡恩,2013)

新品流程应当与组织及其产品或服务的具体需求相符。

各种产品开发流程的介绍和对比

在20世纪60年代中期,博斯、艾伦和汉密尔顿(博斯,1982)设计了一个由6个基本阶段构成的流程,这一流程为近年来推出的众多流程奠定了基础。

  • 探索(Exploration);
  • 筛选(Screening);
  • 商业评估(Business Evaluation);
  • 开发(Development);
  • 测试(Testing);
  • 商业化(Commercialization)。

新产品流程的定型及其在工业界的广泛应用发生于20世纪80年代。这要归功于80 年代早期出现的库珀的门径管理流程(Stage-Gate)。

本章的后续内容包括对一部分新产品流程的介绍,以及在特定情景下各个流程的优缺点的概述。这些流程包括:

  • 门径管理流程(Stage-Gate);
  • 集成产品开发(Integrated Product Development,IPD);
  • 精益开发(Lean);
  • 敏捷开发(Agile);
  • 设计思维(Design Thinking)。

练习3.2

在深入学习本章内容之前,请思考你所在的组织采用的产品开发流程:

  • 流程是如何组织的;
  • 由谁管理;
  • 有谁参与;
  • 是否持续应用于整个组织中?

3.2.1 门径管理流程

库珀和艾杰特在 20世纪80年代早期首先提出了门径管理流程(Stage-Gate Process)。图3.4展示了门径管理流程的基本模型。

图3.4 门径管理流程-惜文读书笔记
图3.4 门径管理流程

门径管理流程的主要阶段是:

  • 发现(Discovery):寻找新的机会和新产品创意。
  • 筛选(Scoping):初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。
  • 立项分析(Business Case):建立在筛选阶段之上的一个关键阶段,包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。
  • 开发(Development):产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
  • 测试与修正(Testing and Validation):测试产品及其商业化计划的所有方面,以修正所有假设和结论。
  • 上市(Launch):产品的完整商业化,包括规模制造以及商业化上市。

在门径管理流程中,划分出的阶段数量应根据具体情况进行调整,这取决于:

  • 新产品上市的紧迫性。时间越紧张,流程受到挤压,阶段就越少。
  • 与新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识。现有的知识面越广,风险越小,所需的阶段也就越少。
  • 为降低风险,当不确定性越大时,所需的信息越多,这将导致流程更长(见图3.5)。
图3.5 门径管理流程的简化示意-惜文读书笔记
图3.5 门径管理流程的简化示意

什么是阶段(Stage)

阶段是整个产品开发流程中的一个确定区域,包括:

  • 活动(Activities):项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。
  • 综合分析(Integrated Analysis):通过跨职能部门间的交流,项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
  • 可交付成果(Deliverables):综合分析结果的呈现,这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容。

什么是关口(Gate)

关口是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展至此处时,需要做出有关项目未来的关键决策,包括:

  • 可交付成果(Deliverables):关口评审点的输人内容。可交付成果是前一阶段行为的结果,是事先确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。
  • 标准(Criteria):评判项目时所采用的标尺,由此决定项目是否通过以及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的打分表。
  • 输出(Outputs):关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容,包括决策 (通过/枪毙/搁置/重做)及下一阶段的路径(通过审批的项目计划、下一个关口的日期和可交付成果)。

门径管理流程的优势和局限性

1. 优势
  • 为产品开发提供准则和约束;
  • 强调要有质量地决策;
  • 对所有参与者而言都是透明的;
  • 适用于多种类型的组织。
2.局限性
  • 有可能变得过度官僚化;
  • 在没有完全理解的情况下,可能引起过于僵化和成本昂贵的误解;
  • 遵循准则和约束可能一定程度上创造力有所扼杀。

门径管理流程的发展和应用

库珀强调,虽然流程的基本原理始终不变,但应该不断修改门径管理流程的应用以适应具体的情境。(库珀,2014)

3.2.2 集成产品开发

集成产品开发的概念是由20世纪90年代中被广泛应用于航空航天产业中的”并行工程”(Concurrent Engineering)发展而来的。”并行工程是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法,包括制造和支持。这种方法使得开发商从一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素。从概念到实施,从质量、成本、进度到用户需求。”(温纳等人, 1988)

并行工程的基本前提建立在两个概念上。其一,产品生命周期中的所有要素,从功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响到最终处置和回收,都应在早期设计阶段被逐一考虑。其二,考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量,前述设计活动都应同时进行,即并行。

通常认为,并行工程取代了传统流程“瀑布模型”(Waterfall Model)。瀑布流程的首次开发要归功于温斯顿·罗伊斯(罗伊斯,1970)。在21世纪初,瀑布流程被泛应用在软件行业(见图3.6)。

瀑布流程的5个典型阶段是:

  • 要求:了解设计产品所需的功能、用途、用户需求等。
  • 设计:确定完成项目所需的软件和硬件,随后将它们转化为物理设计。
  • 实施:根据项目要求和设计规范编写实际代码。
  • 验证:确保产品符合客户期望。
  • 维护:通过客户确定产品设计中的不足或错误,进而修正。
图3.6 瀑布流程-惜文读书笔记
图3.6 瀑布流程

集成产品开发的定义为:”系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念,有效、 高效地开发新产品、满足客户需求的方式。”(卡恩,2013)。

IBM发布的产品开发集成框架 (PDIF)强调了在产品开发的生命周期中管理这一复杂问题的必要性(见图3.7)。(IBM PLM方案,2009)

图3.7 集成产品开发框架示例-惜文读书笔记
图3.7 集成产品开发框架示例

近年来,一些机构致力于以集成产品开发原理为核心,利用循序渐进的方式来改进整体的产品开发体系,以实现以下目标:从产品开发基本工具的应用推进到项目管理的应用,再推进到客户心声、战略联结,最终构建出基于知识获取和管理的学习文化(见 图3.8)。

图3.8说明,集成产品开发更多的是为产品开发的改进提供框架,而不仅仅是一个模型或流程。这个框架囊括了大多数常见的产品开发流程中的基本原则,且特别注重学习和持续改进。

图3.8 基于集成产品开发系统的组织实践层级-惜文读书笔记
图3.8 基于集成产品开发系统的组织实践层级

练习3.3

写出集成产品开发的基本原理。

你认为集成产品开发、门径管理流程和爆布流程之间的共性和差异性有哪些?

3.2.3 精益产品开发

精益产品开发(Lean Product Development)建立在丰田首创的精益方法(Toyota Production System,TPS)的基础上。TPS基于消除 Muda,日语中的意思是无用——没用的、惰性的、浪费的。

什么是精益产品开发

精益产品开发是有关生产率(Productivity)的(马斯特利,2011)。

  • 每小时或每单元产生的利润;
  • 对设计者或开发者的有效利用;
  • 更短的上市时间;
  • 单位时间内完成更多的项目;
  • 在更多的时间内积累更多满意的客户;
  • 更少的浪费。

潜在的浪费来源包括:

  • 混乱的工作环境;
  • 缺乏可用资源;
  • 缺乏明确的优先级次序;
  • 不同职能间的沟通存在障碍;
  • 糟糕的产品需求定义;
  • 缺乏对可制造性的早期考虑;
  • 过度设计;
  • 太多的无成效会议;
  • 太多的电子邮件。

詹姆斯·摩根和杰弗里·莱克在《丰田产品开发系统——员工、流程和技术的整合》一书中,就产品开发给出了以下建议:

  1. 建立由客户定义的价值,去掉无法带来增值的浪费;
  2. 在产品开发前端投入更多精力,全力探索所有可能的解决方案,最大化设计空间;
  1. 创建高水准的产品开发流程;
  2. 实施严格的标准化流程,以降低变数,创造灵活性,产出可预见的结果;
  3. 建立首席工程师体系,由他从头到尾负责开发流程的整合;
  4. 平衡职能专长和跨职能整合;
  5. 培养每位工程师的能力;
  6. 充分整合供应商,将其纳入产品开发体系;
  7. 建立学习与持续改进的理念;
  8. 营造支持卓越和不断改进的组织文化;
  9. 采用与人员和流程相匹配的技术;
  10. 通过简单的可视化沟通,使整个组织协同一致;
  11. 善用有效的标准化工具和组织学习工具。

精益产品开发的优势和局限性

1. 优势
  • 流程的聚焦点在于信息的顺畅流动,而非严厉管控;
  • 通过事件驱动方法简化合作,优化设计;
  • 重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险的积极管控;
  • 适用于各种规模的项目;
  • 用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的。
2.局限性
  • 参与人员必须是相当敬业且经验丰富的。如此才能够为系统改进提出建议,对系统变化做出积极响应。
  • 需要改变组织的结构和文化。特别是,组织应具有统一坚定的项目文化以及适当的支持性组织结构。
  • 需要强有力的供应商管理。若要进行精益产品开发或实现准时交付,就需要与供应商协调同步,保持良好的沟通。
  • 组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化。

精益产品开发过程的核心概念如图3.9所示。

图3.9 精益产品开发过程的核心概念-惜文读书笔记
图3.9 精益产品开发过程的核心概念

练习3.4

写出精益产品开发的基本原则。

在你所在的组织中,写出3个或4个产品开发中可以经由精益开发而完成改进的环节。

3.2.4 敏捷产品开发

敏捷方法是在合作环境下由自组织的团队进行产品迭代开发的过程。其中,通过渐进式的迭代工作步骤,团队可以应对未预期的事项,这也被称为冲刺(Sprints)。敏捷开发在软件行业的应用极为普遍。

敏捷软件开发宣言

“我们正在寻找更好的开发软件的方法。我们全力以赴,同时也在互相帮助。在探索之路上,我们总结出了以下几点:

  • 个体和交互胜过过程和工具;
  • 可运行的软件胜过面面俱到的文档;
  • 客户合作胜过合同谈判;
  • 响应变化胜过遵循计划。

敏捷产品开发的关键原则

以下是敏捷产品开发的关键原则概述。

  1. 我们的首要任务是通过尽早和持续交付有价值的软件来满足客户;
  2. 即使在开发后期,我们也欢迎需求变更。敏捷流程将这些变更转化为客户的竞争优势;
  3. 频繁地交付可运行的软件,数周或者数月交付一次,时间间隔越短越好;
  4. 项目期间,业务人员与开发者共同工作;
  5. 招揽积极主动的人员来开发项目,为他们提供所需的环境和支持,相信他们能做好自己的工作;
  6. 开发团队里最省时有效的信息传递方式是面对面交流;
  7. 可运行的软件是衡量进展的主要标准;
  8. 敏捷流程有利于可持续开发。发起人、开发人员和用户应始终保持一个固定的前进步伐;
  9. 持续关注先进的技术和优秀的设计,提高敏捷性;
  10. 简洁——令待办工作最少化的艺术是一切的基础;
  11. 只有自组织团队才能做出最好的架构和设计;
  12. 团队定期反思如何提高效率并调整工作流程。

敏捷产品开发过程的关键要素

虽然敏捷产品开发的具体应用可能会依组织而改变,但基本要素通常保持不变,包括:

  • 产品待办列表(Product Backlog);
  • 敏捷流程(Scrum));
  • 冲刺(Sprint);
  • 产品主管(Product Owner);
  • 敏捷教练(Scrum Master);
  • 敏捷团队(Scrum Team)。

产品待办列表

产品待办列表是一份包含系统所需的一系列事项要求并将它们按优先次序排列的清单,包括功能性和非功能性的客户需求,以及技术团队产生的需求。虽然产品待办列表有多种来源,但是确定优先级次序是产品主管的独有职责。一个产品待办列表项是一个足够小的工作单元,团队能够在一次冲刺迭代周期中完成。

敏捷流程

敏捷流程是由杰夫·萨瑟兰在1993年创建的一种流程,灵感来自瞰榄球队的”争球”(Scrum)阵。(萨瑟兰,2014)

可以说,敏捷流程是最流行的敏捷实施框架。通过该方法,软件生成得以按规律的步调进行,并由一系列固定长度的迭代过程开发出产品。

冲刺

冲刺是指完成特定任务,使开发阶段得以进入审查环节的一段时期。规划会议是每次冲刺的起点。在会议上,产品主管(分配工作的人)和开发团队商讨开确定此次冲刺所要完成的工作。冲刺周期由敏捷教练决定。冲刺开始后,产品主管暂停工作,由开发团队主持工作。在冲刺结束时,团队将已经完成的工作提交给产品主管。产品主管将依照冲刺会议上设定的标准,决定接受或否决这些工作(见图3.10)。

图3.10 冲刺规划会议-惜文读书笔记
图3.10 冲刺规划会议

产品主管

在划分产品待办列表的优先级和罗列需求时,产品主管是代表客户利益、拥有最终决定权的那个人。团队必须随时可以联系到他,特别是在冲刺的规划会议期间。在冲刺开始后,产品主管不应当再管理团队,也不应当再变更任务。产品主管的主要职责是平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益。

敏捷教练

敏捷教练是团队和产品主管之间的协调者。他的工作职责不是管理团队,而是通过以下方式帮助团队和产品主管:

  • 消除团队和产品主管之间的障碍:
  • 激发团队的创造力,给团队授权;
  • 提升团队生产率;
  • 改进工程工具和实践;
  • 确保团队取得进展的信息实时更新,让各方成员均可见。

敏捷团队

敏捷团队通常由7个人组成,也可增加或减少2个人。为实现冲刺目标,团队成员通常由多个职能部门、不是专业(跨职能团队)的人员组成。软件开发团队的成员包括软件工程师、架构师、程序员、分析员、质量专家、测试员以及UI设计师等。在冲刺期间,团队通过自组织的方式实现冲刺目标。团队在实现目标的方法上有选择自主权并需对这些目标负责(见图3.11)。

图3.11 分解敏捷流程-惜文读书笔记
图3.11 分解敏捷流程

敏捷产品开发的优势和局限性

1.优势
  • 对于业务要求很难被量化或难以成功的产品开发项目而言,敏捷流程带来了新的可行机会。
  • 凭借敏捷方法,快速变化中的前沿开发得以被迅速编码和测试。一旦出现错误, 也可以很容易地纠正。
  • 通过定期会议经常性地更新工作进展。敏捷是一种轻量级的管控方法,因此项目开发有明显的可视性。
  • 像任何其他敏捷方法一样,其本质是迭代,需要来自用户的连续反馈。
  • 由于冲刺周期短、反馈及时,团队更容易应对变化。
  • 通过日常会议可以评估个体的生产力,从而提高团队成员的生产率。
  • 通过日常会议可以提前识别问题,随后迅速解决问题。
  • 敏捷方法与任何技术或编程语言兼容,特别是快速发展的网络2.0项目或新媒体项目。
  • 在流程和管理方面的运营成本最小,因此项目进展更快、花费更少。
2.局限性
  • 敏捷是出现“范围蔓延”问题的主要原因。这是因为,除非有一个明确的截止日期,否则项目管理相关者会不断要求团队交付新功能。
  • 如果任务的定义不明确,对项目成本和时间的预估是不准确的。在这种情况下, 可以将任务分散为多次冲刺。
  • 如果团队成员没有全力以赴,项目将永远不会完成或将失败。
  • 因为敏捷方法可以由小型团队完成,它适用于快速变化的小型项目。
  • 敏捷方法需要有经验的团队成员。如果团队中有新手,项目可能无法按时完成。
  • 敏捷教练信任手下的团队,敏捷方法与项目管理的配合效果良好。若敬捷教练对团队成员实行过于严格的控制将会给团队带来极大的挫败感,导致团队缺之动力,进而导致项目失败。
  • 任何一个团队成员在开发过程中离开都会对项目开发产生巨大的负面效果。
  • 项目质理经理难以将实施和量化落地,除非测试团队能够在每次冲刺后进行回归测试。

练习3.5

写出敏捷产品开发的整个过程。

敏捷产品开发是贯穿于产品开发中的一个管理流程吗?还是说,它主要聚焦于整个产品开发中的一些特定要素?

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作者: Jordanmax

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