第一章 脱胎换骨
企业的生命期限
“企业”只是一个生命体，它有它的生命期限，如果不能取得良好的经济效益，它就会随时解散和消失。
优衣库为什么快速成长？
作为经营者，不管企业环境如何变化，持续提高经营业绩是其最基本的职责。
关闭不赢利的店铺本身就是一个自我改变的过程。
在企业发展过程中，媒体好的时候一个劲儿地说你好，不好的时候就说你一无是处。
作为企业，我们需要做的是，努力挖掘顾客的需求，按照顾客的需求生产出更好的商品。
父亲的影响
“父亲是我一生中最大的竞争对手。”
玩具商的梦想
因为认定自己将来要继承父亲的店铺，所以在大学和毕业之后一直都没有找到自己的目标。
继承家业
父亲把店铺完全交给我搭理，在忙碌中找到了工作的乐趣。也终于理解了“自己作出决断，自己付诸行动”这以基本的生意经。
男式西服向休闲服转变的预兆
男士西服的销售好坏，很大程度上取决于店员接待顾客的技巧和态度。，卖休闲服则不同，你不用给顾客量体裁衣也能卖得掉。
西服只销售给20岁以上的男士，而休闲服的客户群没有年龄限定，很大众化。
海外商品专卖店
因为自己个人的喜好，公司持续开了好几家专卖海外商品的店铺。但经营情况并不理想。
优衣库一号店
开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”。
优衣库一号店的经营理念是：“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服。”
1984年6月2日早上6点，优衣库一号店正式开张。
卖得最好的店是什么样？
店员不用老师缠着顾客，但是在顾客有咨询或需要帮助时，那一定要给予最热情的服务。
因为服装本身也已经是带有时尚属性的工业产品，功能性和时尚性应该追求合理的平衡。
走向郊外
为了吸引更多的顾客来店，强有力的促销手段和广告宣传显然是非常必要的。因此，为了使宣传达到最佳的效果，最好把店铺集中在一个区域里。
除了知名度很高的国际品牌以外，只要商品质量好，一般的服装也会有非常大的需求量。
自己开发商品
传统的服装零售店通常是在制衣商和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的方式。
零售商为了能够控制销售价格，只能采用特别订货的办法。
由于中国的“文化大革命”，在上海近郊开厂的人纷纷逃离中国内地，来到当时还是英国殖民地的香港。一时间，香港的出口贸易得到了很大的发展。
1988年3月，我们在香港开设了采购办事处，与香港人合伙成立了现地法人公司。
招募加盟店
广告宣传：“人口10万人的城市，如果店铺面积在165~264平方米之间，就可以实现年销售额2亿日元的业绩。”
寻求企业上市
如果不把公司打造成全社会一致公认的好公司，那么今后在这个竞争激烈的环境中就难以生存。
要把公司打造成一家即使社长临时不在，也能顺畅运转的公司。
每月的月末要迅速作出决算，然后进行分析评价，从而制定下一个月的对应措施。
第二章 挑战与实践
从生意人到经营者
生意人大多是指喜欢买卖商品这种商业行为方式的。经营者必须有明确的目标，能够制定出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度扩大企业的效益。
在整个流程中，我们承担对商品的全部责任，并排除一切不必要的浪费和无效劳动，把由此省下了的利润返还给顾客。
制定经营计划
人一旦追求稳定安逸的生活就会停滞不前。
制定严密的计划，并用纸把他写下来，经常把努力后的结果和目标进行对比，再适当作些调整。关键是要坚持不懈。
清理关联公司
有了关联公司，即使没有什么不正常的交易，也必须公开总公司与这些关联公司的业务往来情况。
银行交易和担保
“企业”从日本的银行贷款，却要“个人”承担全额的连带担保责任。
个人生活和企业经营应该清楚地分开来，避免公司混同是十分重要的。
稳定人才队伍
随着连锁经营规模的扩大，门店数量的增加，公司总部人员数量会膨胀起来，但是这一点恰恰是我们一直想避免的。
建立信息系统
通过信息系统的建立，可以快速分析出销售状况，实现数据共享，对于工作决策非常重要。
商品企划
不管生产多么好的商品，关键还是要考虑如何把它们迅速地卖出去，然后迅速地转变成企业的利润，这是企业应该优先构建的一个经营体系。
担心的事
我时时担心公司会发生资金短缺问题。
好的地块在哪里？
以我们自己的实力和能力相匹配的地块，才真正可以说是好地块。
外部力量的协助
一定要和合作伙伴搞好人际关系，一定要取得好的业绩，到时，他们就会把好的地块介绍给我们了。
终于在广岛证券交易所上市
1994年优衣库在广岛交易所上市，上市之后第二天股价上升了一倍。
1997年4月在东京交易所主板上市。
到关东地区开店去
关东地区的销售一直上不去，主要是因为关东地区不太注重实惠。
统一为“优衣库”品牌
如果你想生产价廉物美的商品，自己的人就必须自始至终投身现场，做好每一个生产环节的管理。
上市之后实施了3个月内无理由退货。
在全国性的报纸上征集对优衣库的不满。
纽约设计子公司的失败
对商品企划必须与销售实现联动的重要性认识，也是在经历了纽约的失败后才悟出来的。
收购VM公司的教训
从这次失败，我们意识到，优衣库自己企划的商品打着他人的牌子推向市场的运作模式，是行不通的。
从失败中重新站起来
是否能认真吸取失败中得到的经验和教训，则取决于一个人的经营态度。
实践中遇到失败，总比老是在纸上谈兵来得好。
在第一时间及时制止损失，寻求快速痊愈，这比什么都重要。
人才力量的加强
我们需要的是对问题有独立思考能力、有独立判断能力的员工。
被宣传
在优衣库一号店开张的时候，我就已经意识到广告宣传的重要性。
摇粒绒的电视广告
不是单方面的信息传递，而是要让观众在看了广告之后自我感悟。
“匠工程”
如果还想让纺织服装业在日本继续生存下去，就必须将缝制这类劳动密集型产业转移到适合它生存的国家和地区。
让“手脚”学会做“头脑”
时间一长，很多人会对自己一直从事一份不能发挥主观能动性的工作产生厌恶。
跨越1000亿日元的壁垒
ABC改革的具体措施：
- 将中国的工厂从原来的140家缩减到40家；
- 把经营管理权向专业经营团队移交。
- 店铺运营自主性管理。
- 全新的销售模式
- 设计事务集中到一个事务所
- 建立一套与绩效挂钩的薪酬体系
- 加大车站的广告投放
- 确立每周一次的例会制度。
在新的体系里，门店员工把自己在卖场发现、想到的合理化建议不断地传到公司总部。
可以畅所欲言的氛围
公司内部必须建立起谁都可以自由发表意见、畅所欲言的氛围。
第三章 企业转型
在原宿开店
在原宿开店，顾客对优衣库的认知度和评价发生了巨大的变化。
摇粒绒面料
商品好与坏的结论就是“畅销为王”。
“每件1900日元”
广告宣传，要么是零分，要么是100分。
我们想告诉消费者的信息，切切实实地传达到了消费者那里，这才是我们想要的广告效果。
用有效利用广告代理公司
广告主需要自己策划方案，只能把创意者或者广告代理公司作为其中的一个功能使用。
日美两国创意者之间的差异
凡事从事创意工作的人，必须在自由轻松的环境里，让自己的思绪天马行空，独来独往。
大增产
坦诚面对环境变化，提高自我变革的灵活性，该改时就改变，一切顺势而为，是对付困难的良策。
23条经营理念
经营公司的最重要的一点，就是要明确地告知员工，“我们想成为什么样的公司”，或“我们想和什么样的人在一起工作”。
第一条是：“经营要顺应顾客的需要，创造顾客的需求。”
第二条：“经营要不断地实施好的想法，发挥企业的社会影响力，为社会变革作贡献。”
快速发展的企业危险吗？
要让员工感觉到，我们正在用对社会有贡献的价值观来开展工作。
大企业中的种种不满
越是有能力的人越会感觉到，在大公司的组织框架中，自己的能力只能发挥到三分。
能做自己想做的事，是一个劳动者的最大快乐。
理论和实践的平衡
没有实践相伴的思考，有纸上谈兵之嫌；而光做不思考，则更是一种愚昧。
卖场和总部的关系
硬性规定必须到店铺卖场去实习的做法，会产生副作用。我们的做法是，在他从事经营工作的过程中，自己感觉到必须到卖场的时候，才会让他去。
速断速决
总部必须对卖场的事情速断速决。
向互联网组织架构转型
企业的组织架构应该由中央集权型向互联网那样可以同时进行的灵活型转换。
互联网的特征之一，是极大地缩短了空间和时间的距离。
拆除部门之间的隔离墙
企业组织，并不是因为有了优秀人才就会发展，全体员工结构的平衡是非常关键的。
每个人都能够在考虑企业整体工作的前提下，充分“自立”地去完成属于自己的那份工作。
所有的员工，每一个人都作为一名“个体经营者”向企业承当责任，这样的组织应该是我们所向往的。
第四章 大家的优衣库
“手册经营”的局限性
员工一旦陷入只做分内事，只扫门前雪的思维定式，做什么事都会变得墨守陈规，企业组织也就会迅速僵化，缺乏活力。
“超级明星店长”制度：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他一切均由店长自己裁决。
店长是公司的主角
经营活动不应以公司的总部为主导，而是应以门店为中心，店长是公司的主角。
成为店长
不采取“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。
店长应该是公司员工职务级别的终极目标。
店长是主角，是生意场上的真正的经营者。
总部是培养专家或经营者的地方
如何齐头并进地开展工作，提高工作效率和效益，进而实现对店铺的有效支持，是公司总部应该考虑的问题，以及总部应该发挥的作用。
在公司总部工作，不外乎两种选择：做经营者，或成为某一专业领域的专家。
不需要半吊子的企业管理人员和专家
对工作来说，重要的是要有一个团队，团队中的成员各有所长。
组建团队的秘诀
组建团队，首先必须确立明确的目标。其次是必须有明确的分工，明确各自的岗位和职责。再次是必须有明确的做事规则。
如果团队出现不和谐的声音，就不能向前发展。
每天都想改变的组织架构
组织是为了工作需要而建立的，我们公司的组织架构经常发生变动。
季度考评
每个季度对员工进行一次考核。
上司工作的一部分就是要经常启发教育下属。
奖金与部分与公司整体业绩挂钩，一部分由员工系数决定。
人事评价与待遇
人事考评要坚持实用主义。
丰田总是用最低限度的人员来实现效率的最大化。
股东资本主义
不能短期、长期都兼顾的经营者，是不合格的经营者。
不建立赏罚分明的文化，老老实实、认认真真做事的人就会越来越少。
因被肯定而工作
人在工作的时候，促使其努力工作最大的动机是，希望得到他人的认同与肯定，被人正确评价。
一个人说了算的经营会导致企业过早僵化
独裁经营在公司初创阶段能够发挥最大的工作效率，但是，这回导致组织过早僵化。
真正的领导不用在卖场
我们所考虑的企业与个人的关系，是一种相互之间具有紧张感的对等的关系。
女性职工
公司应该多创造条件让女性员工在考虑自己个人生活环境的同时，可以兼顾工作，而不是一定要辞职回家。
太太突然说想去做女演员，怎么办？
女性就应该被特殊照顾的想法是不对的。
承认性别上的差异，然后在平等的立场共同工作。
股票交易的现实
在买股票之前，要充分研究该上市公司的情况，包括事业环境及财务状况，然后对该企业作出5年后、10年后的成长预测，再去购买。这是非常重要的。
第五章 希望之牙
摇粒绒衫的网上销售
当计划和实际情况不一样时，最要紧的是要赶快对该现实问题采取对策。
网络作为一种新媒体，其优越性是不可估量的。很多人网上看到信息，然后到实体购买。
“从失败中学到的教训”
在商圈，你的商品必须有一定的集中度，然后进行大范围的广告宣传。
成为下次实践的参考和经营
经营要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材。
成功中隐藏着失败的胚芽
获得成功后，也就意味着保守的开始。
离卖场越远，越容易发生为了工作而制造工作的危险现象，这是绝对不容许的。
交给年轻的社长
经营者必须经常出现在卖场，观察顾客的新动向，自己亲自去发现问题，进而解决问题，还生意和经营的本来面目。
从日本走向世界
摇粒绒衫的成功，公司内部保守主义思想有所抬头，因此制定目标到中国和英国开店。
为何到伦敦开店
巴黎因其强烈的排外性，不适合国外企业去开店。
败因之一
英国的管理者没有接受和认可优衣库的文化和理念
败因之二
从做生意的根本来说，必须先考虑投资的事业何时可以取得回报。我们的错觉是以为只要开出50家店，自然就会开始盈利。
英国人很注重商品的价值，没有认同之前不会轻易出手。
到上海开店
上海开店定下了“开一家，巩固一家，赢利一家”的经营方针。
今后的海外拓展战略
日本企业如果不具备参与国际竞争的思维，是很难生存下去的。
FR FOOD’S食品公司
一项新事物开始容易，只要有资金谁都可以做。但是，将之作为一项事业，让其在经营过程中产生利润并扩大再生存，却不是一件轻而易举的事情。
向其他事业进军
还有许多新领域、新方法可以开拓。
自我创新
一旦开始新的事业，就要排除浪费和无效，考虑损益，否则难以为继。
资金和人才资源都是有限的资源，必须考虑如何整合这些资源，使效率达到最大化，用新的想法和做法去付诸实践。
只有当公司产生收益，有了基础体力，才能有能力去开拓新的事业。
引退宣言
到了一定年龄仍具有工作能力的人，希望他们可以帮助年轻人成长。
与多田先生的缘分
所谓的有能力有实力，也体现在人脉关系的交织中。
“速度”和“执行力”
没有速度，生意就不会成功。失败也要快速发现并快速止损。
既然作了决策和制定了计划，就坚决执行。经营者本人必须作为主体，亲自参与执行。
只有早日意识到失败，并尽快采取纠错措施的企业，将来还有机会生存下去。
后记
“能对自我进行客观的分析和评价”，是一个合格的经营者应该具备的素质之一。
失败了但又不承认失败，只会使伤口越来越大，加大企业的危机。
附录
附录一：创业者十诫
- 刻苦工作，一天集中精力工作24个小时。
- 唯一和绝对的评价者，是市场和顾客。
- 不能没有长远规划、计划、梦想和理想。
- 把握现实，坚持理想和目标。
- 自己的未来由自己开拓，掌握自己命运的是自己，而非他人。
- 积极适应时代和社会的变化。
- 最近该重视日常事务。
- 对于事业，设立比谁都高的目标和标准。
- 和员工结成伙伴关系，培养团队合作精神。
- 建立不会倒闭的公司。你可以一败九胜，但不容许一蹶不振的失败。
附录二 经营者十诫
- 经营者一定要追求结果。
- 经营者，必须明确经营方针，并始终如一坚持。
- 经营者必须有宏伟的理想并正视现实，脚踏实地。
- 经营者不能被常识捆住手脚，要弹性、灵活处理事务。
- 经营者应该比谁都热心于自己的工作。
- 经营者应该像魔鬼般的锻炼下属，并给予下属挑战的勇气。
- 经营者处理问题不能蜻蜓点水，而要追究问题的本源。
- 经营者必须充分预计风险，并果敢进行挑战。
- 经营者必须要有远见，抓住未来。
- 经营者必须具有果敢的行动力。
附录三 优衣库23条经营理念
第1条：经营者要顺应顾客的要求，创造顾客的需求。
第2条：经营要不断实施好的想法，发挥企业的社会影响力，为社会做贡献。
第3条：经营要独立自主，不能落入任何企业的旗下。
第4条：经营要正视现实，与时俱进，积极主动。
第5条：经营要营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境，让每个人都能重视团队合作并且相互尊重。
第6条：经营要活用国际智慧，确立公司独特的身份，开发年轻人最为推崇的商品和事业，实现真正的国际化。
第7条：经营必须以唯一与顾客接触的商品和商场为中心。
第8条：经营要建立对公司效益最大化的全员齐心协力，各部门联动的机制。
第9条：经营要强调速度、干劲、革新、执行力。
第11条：经营要提高管理的品质，彻底杜绝浪费，经常考虑损益，执行高效率、高分配。
第12条：经营要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材。
第13条：经营要积极挑战，不能回避困难，回避竞争。
第14条：经营要强调通过实际业绩取胜的专家意识。
第15条：经营要坚持一贯的经营理念，从小事做起，从基础做起，沿着正确的方向，坚忍不拔，不达目的，誓不罢休。
第16条：经营要出售企业的经营文化，要培养敏锐的市场嗅觉，由表及里地看问题。
第17条：经营要始终保持积极思维，现行投资，对未来寄予希望，使企业充满活力。
第18条：经营要让全员认同公司的目标、目的和构想。
第19条：经营必须要求公司的事业、自己的工作达到最高道德标准。
第20条：经营要提倡自我批评、自我变革。
第21条：经营要消除人种、国别、年龄、男女等的所有差别。
第22条：经营要不断开发具有倍增效果的新型事业，并要成为该新型事业中的龙头。
第23条：经营要建立因事设人的组织，彻底认清满足顾客需求前提下的员工和业务单位之间的关系，建立无障碍的项目主义。
