第1章 我是项目经理

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1. 给项目经理新手的五个建议

1. 多想想项目到底需要什么
2. 不要凡事恨不得事必躬亲
3. 不要追在别人屁股后面做监工

应该是规则在约束大家的行为，而不应该是项目经理

4. 言必信，行必果
5. 不一定要强势，但一定要内心足够强大

2.项目估算

估算可以帮助我们找到一个合理的计划，给用户、管理层及团队自己一个稳定的预期。

关于估算需要注意点：

1. 估算仅仅是一个预测
2. 更细密粒度总是有利于估算
3. 需要练习估算方法并且收集反馈
4. 估算需要反复进行
5. 过于乐观和悲观需要采取措施

3.项目计划

项目计划的本质是团队对何时完成任务的承诺，排斥做计划的真正原因在于人们不愿轻易做出承诺。

4.汇报

1. 个人周报

2. 团队工作周报

3. 项目日报

4. 会议

1. 为什么要开会？

要想清楚你想在会上达到什么效果，解决什么问题，要弄清楚需要得到哪些人的帮助。

2. 如何制定会议议程
   1. 明确会议目的
   2. 会议实现的目标或产生的结果
   3. 参会者都有谁
   4. 会议日期、时间、地点
   5. 会议将持续多长时间
   6. 会议由谁组织
   7. 每个与会者在这个会议中分别承担什么任务
   8. 会议所要讨论的每个议题
   9. 筹备阶段所需的材料
3. 如何对会议收尾
   1. 所讨论的关键问题
   2. 所做出的决策
   3. 下一步计划如何实施
   4. 每个任务分别由谁来负责执行

5.项目管理从零开始

1. 通过访谈了解问题

面谈的问题列表主要包括一下内容：

1. 部门/项目的愿景或目标是什么
2. 目前项目或部门中的主要风险/问题有哪些
3. 目前的工作方式/流程是怎么样的？团队成员的分工是怎么样的
4. 目前质量衡量指标有哪些
5. 影响项目成功的关键因素是什么？如何界定项目的成功
6. 对项目管理的期望是什么

2. 改变从试点项目开始
3. 建立基本的项目管理流程和度量体系

项目经理主要工作是组织和协调项目中各项活动，提高团队效率；项目计划跟踪执行，识别风险和解决团队中所遇到的问题；服务于产品，使项目顺利交付。

产品经理主要工作职责是理解用户需求，定义产品形态，形成需求列表，决定功能优先级。

4. 风险管理

在最初的风险识别和初步规避措施之后，我们依然需要去分析各项风险出现的可能性，并设定转化指标，做好长期监测。

5. 项目沟通原则

沟通的过程，技巧其次，关键在沟通的心态和心境。无论是主动尽早、抓住本质、共情引导、完整解决，真正起作用的都是沟通者的内在修炼和心态。

第2章 高度延伸

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1.项目启动阶段，项目经理做什么？

1. 团队组建
2. 自我授权
3. 需求可视化
4. 固定沟通渠道

2.产品初创阶段，项目管理该做些什么？

1. 尽量缩短迭代，尽快交付成果
2. 建立通畅的反馈渠道
   1. 内部用户反馈：邀请公司内部目标用户试用，帮忙发现BUG，反馈建议
   2. 外部用户反馈：上线钱的可用性测试，上线后运营整理的每周用户反馈报告
   3. 工具轻量化：任务管理工具轻量化，文档轻量化
3. 全员招聘

3.项目初创期，如何帮助项目走上正轨

1. 流程就是沟通
2. 制度管理从文档管理起步
3. 制度从轻做起
4. 流程需要搭配工具

4.当所有需求，涌向我的时候

1. 需求管理不是强流程，而是用适当方法形成发排期
2. 需求和变更的决策者是谁
3. “产品当前的重心是什么”是判断需求优先级的重要来源
4. 需求管理是产品流水线的源泉也是研发项目最大浪费的根源
5. 需求变更不是一成不变，要随着产品生命周期以及重点诉求的变化而变化

5.变更管理由形入神

不过多纠结于变更流程本身，而需探究变更的价值和必要性。

6.我们如何赶上工期

1. 需求调整
2. 小迭代开发
3. 关键路径法
4. BUG管理

7.项目经理需要的能力——掌控冲突

冲突类型：启发式和破坏式

8.网易云计算的大规模团队沟通

沟通方式：树状、拓扑、动态拓扑、网状

第3章 宽带扩展

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1.跨部门项目管理存在问题

1. 如何进行授权

召开启动会给团队明确项目范围、计划、人员结构和合作方式

2. 如何跟进和调整计划

每周对项目计划进行评估和讨论，激励项目各个关键节点的时间并通知所有的团队负责人。

3. 如何解决冲突

找上级领导开协调会，求同存异。

2.上线准备

1. 上线的每个操作都要确认批准之后才能执行
2. 审批流程需要明确
3. 所有上线操作提前一天做好准备工作
4. 准备好应急预案
5. 流量最低时间点上线原则
6. 重视上线前的演练

3.苹果审核加急经验

1. 加急理由不要写活动
2. 审核未通过就马上修改加急理由
3. 功能设计是考虑做成可配置的
4. 加急一年一次
5. 严重问题、bug不受上条限制
6. 态度诚恳可以加分

第4章 深度修炼

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1.项目经理的核心竞争力

1. 执行力
2. 专业力
3. 软性影响力
4. 创造力与想象力
5. 自我调节能力

2.没有权力，怎么做项目管理

1. 人脉

人脉本身已经拥有巨大的权力，项目经理一定是这个项目中人脉最广的人

2. 信息

项目经理是信息的交换中心

3. 话语权

让人听你“说话”是一种权力，让人听进去你说话就是一种能力

4. 汇报

汇报意味着你是最接近更大权力的人的那个人

3.走出“已知”的舒适区

基本的项目管理流程和进度跟进是项目经理的基础，而项目经理真正的价值在于那些超越了流程模版的思维方式和行事方式。

教育最终给与人们的，并不是知识本身，而是“学习力”、包括“思考力”和“执行力”，这才是人们真正的核心竞争力。

4.新上任的领导者的五个忠告

1. 关注人的状态，不只是事的进展
2. 培养人才是你的天职，你责无旁贷
3. 学会看人之大，选择激发善意

你永远无法改变一个人，你可以做到改变环境，这个环境就是“你”本身

4. 因人而异，却又以不变应万变
5. 最重要的还是做好自己

5.主管的引导者角色

作为主管要担当三个角色：领导者、管理者和引导者

引导者技能：

1. 设计流程

确定目标后设计流程的细节

2. 控制现场
3. 启发想法
4. 达成共识，改变行动

6.论个人工作方式

1. 抓根本问题或者说抓住问题背后要解决的是什么
2. 注意限制因素，特别是关键限制因素
3. 过程中注意同步沟通
4. 任务完成后告诉他任务状态，同时记得挖掘点可能对以后有价值的内容

7.如何建立与团队的信任感

1. 不要为了检查进度而检查进度
2. 帮助团队成员解决问题
3. 与团队一起工作
4. 多向团队学习

8.性格色彩小课堂

1. 红色：自由快乐
2. 蓝色：完美谨慎
3. 黄色：果断坚定
4. 绿色：和谐宽容

9.如何更好地向上管理

1. 向上沟通，胆量为先
2. 明确核心关注点，做好充分准备
3. 做好沟通纽带，巧借力
4. 注意沟通方式和频率
5. 过程永远不是目的
6. 不要一味跟随，要有自己的见解