第一章 拒绝试错
工程师的优势
促进企业成功的是一些基本原则，导致其他企业失败的也是一些根本性的失误。
调整方向就意味着你已经失败
几乎在所有的情形下，技术的最佳用途是用来解决业已明确的市场问题。技术能使产品发挥其功用，但技术本身不是产品。
创业成功的4个要素
- 一个具有快速增长潜力的巨大市场机会；
- 一支执行力强的优秀团队；
- 一项能够赢得竞争的差异化技术或商务解决方案。
- 一个能够清晰阐明公司价值、战略和计划，并能吸引所需要资本的价值主张和商业计划。
从创意到产品：Siri公司的故事
车流中玩耍：与真正有需求的客户一起工作，解决他们的实际问题，以便更好地了解我们的市场概念是否有意义。
交谈本身永远不会为我们提供足够的知识来解决亟需解决的市场问题。
美国国防高级研究计划局的角色
我们所预想的市场机遇，其最佳实现方式是创办一家新的企业，而不是以项目授权的形式与现有的某家公司合作。
组建一支利益相关者团队来帮助确定创业公司的价值主张。
Siri团队
需要富有创意、激情和和行业经验的领导者。
Siri的盈利模式为按销售付费（CPA）。
Siri的价值主张
创业步骤：首先反复琢磨创业概念，直到形成一个运用差异化技术方案来解决市场痛点的价值主张，然后才是创建公司。
技术挑战
采用隐形科技开启智能手机前景是Siri的核心功能。
寻求投资
风险投资提出的问题：
- 能否积累庞大的消费群体；
- 人工智能技术是否可行？
- 智能手机是否具备足够的处理能力？
- 通信和处理系统的速度会不会太慢？
- 按销售付费的商业模式能否创造足够丰厚的收益？
- 潜在竞争对手有没有迅速研发他们的产品扼杀这一新兴企业？
从创意到产品到企业出售
假若我们未能心无旁骛地专注于自己的产品、自己的市场，以及自己的价值主张，而是根据各种产品的市场测试结果频繁地调整方向，那么我的初期投资会毁于一旦，永远不能实现目标。
第二章 找到夏尔巴人
创业框架的八大要素
创建和发展一家伟大的企业的框架：
- 识别具有快速增长潜力的巨大市场机遇；
- 识别可以赢得竞争并能为市场增长奠定基础的差异化技术或商业解决方案；
- 组建一支在市场和技术领域有着丰富经验的团队；
- 构建一个能够清晰阐明公司价值、战略和计划并能吸引所需资本的价值主张和商业计划；
- 寻找合适的投资商和董事会成员；
- 打造执行力强、行动迅速、反应敏捷的执行组织；
- 转型期赢得成功；
- 确保企业长远发展。
携号转网的先行者：中立星公司的故事
识别一个正在增长的巨大市场
价值主张要能够明确指导新企业应该为客户提供什么，阐明新企业为何具有价值，为何可能改变世界。
新企业应当避免依靠昂贵的基础设施硬件来获取利润。
如果你和你的领导团队成员不具有目标行业的从业经验，你们就已经身陷风险之中。无论你与客户的讨论深入到什么程度，都不足以使你明白这一错综复杂的生态系统。
辨识合适的差异化技术
甘奈克需要为贝尔地方运营公司的合同投标寻找合适的技术，该合同的标的是提供号码携带服务。
构建具有行业经历的团队
只有“中立的”独立公司才能提供并管理这项业务。
携号转网是基于小额担保支付，在很大程度上对消费者而言可以忽略不计。
寻找合适的投资者和董事会成员
大多数投资者寻找的是低投资、高回报的项目，这也是为什么软件行业会成为投资者的投资首选。
建立组织并贯彻实施
在竞争对手采用其他技术之前，中立星公司分秒必争推出新业务。
管理转型阶段的成功企业
公司的价值应该随着服务项目的扩展而提高。
成功地经营成长性行业的关键数据，可以创造利润丰厚的业务，因为它基本上可以免受价格竞争的影响。
通过持续创新确保未来
创业成功的故事可以合理验证概念，但是故事本身对企业家并没有太多帮助。
第三章 发现突破性的市场机遇
风险投资家寻找的是消费者“必须拥有”，而不是“有则更佳”的产品。
企业的痛点
企业通常较为理性，如果方案符合让企业增加收益或降低成本的标准，他们将会采纳这一新的解决方案。
用户的痛点
如果一家创业公司是为了消费者提供服务，那么“止痛药”的路子就不会总是那么奏效。
消费者购买产品或服务的几个原因：
- 节省时间
- 节约金钱
- 简化任务
- 体验惊喜，感受愉悦
- 享受娱乐
- 创造收入
- 便于分享和协作
- 满足虚荣心
企业应该努力创造一种消费者正常生活中不可或缺的日常用品。
突破性技术创造新机会
新兴企业若能抓住机遇，利用其服务或产品提升用户体验或是降低消费者的成本，便会成为赢家。
触发点1：政府新规章创造新市场
政府总有办法更改规章制度，昨天还受热捧的创业新想法可能即刻蒸发得了无影踪。
触发点2：市场趋势和技术趋势实现统一
对市场趋势的深刻理解和准确预测是创业的基本要求。
触发点3：新技术平台为产品和服务创造新机会
幸存下来的互联网企业，成功的原因在于它们清楚消费者愿意为哪些产品或服务掏腰包。
触发点4：新的技术平台取代现有产品和服务
此类创新企业的价值主张在于创建更有效的方式来连接客户和供应商。
触发点5：新的国际市场创造各种机遇
全球数字经济的增长为创造高价值的国际公司带来了新的机遇，这些公司提供相关数字技术服务。
企业用户追求的是最佳的服务表现和最低廉的服务成本。
打造跨国IT服务公司的愿景需要既有的一些公司作为基础，因为一家公司需要耗费较长的时间积累客户资源，树立市场信誉。
第四章 搭班子与带队伍
歌德：无论你想做何事、能做何事，关键在于你得行动起来。
明确公司创始人和CEO职责
驱动科研工作者前进的是其对科学技术创新的渴望而非对新产品开发的渴望。
开发新产品并使其商业化，需要注重产品的客户体验、设计、外观、功能、成本、质量以及时间线和可交付使用性等。
挑选CEO
CEO掌控着团队所有决策的最终裁决权，包括公司战略、企业文化、人事任免、奖惩制度、公司发展日程、里程碑事件、产品的可交付性等。
构想真正新颖的产品概念，取决于高远的眼光，而不是琐碎的程序。
平庸的总裁最致命的弱点也许是，在企业进入市场、获取收益的时候，他们对实际选择和执行风险不能做出正确的评估。
公司在不同发展阶段需要不同的领导型人才。
明确创业团队特点
企业家和投资人的一项重要工作就是要以百分比的形式量化公司分配给员工的股权。
在公司的起步阶段，总裁有望持有8%~12%的股权，负责工程、产品、市场的副总们每人可持有2%~4%，创业团队其他成员则共同享有10%~15%。
招募创业团队成员
起步阶段
公司总裁和创始人在两项关键要求得到满足后即可开始组建团队。
第一项目是明确各项目标，清晰了解团队需要完成哪些任务以及需要多长时间、需要哪些技能完成；
第二项是要将行动准备到位，并确保任务完成者分工明确、责任清楚。
获取投资人帮助
投资人是出色的参谋，能帮助创业团队在商海中乘风破浪。
在世界范围内选贤任能
技术公司一般不会着眼于国内市场，有突破性技术的企业更不会如此。
任用杰出的财务人员
对于一家新企业而言，一开始就应该让遵守财务制度、尊重财务人员的思想深入人心。
适时聘请合适的员工
初期聘用太多人员会消耗过多资金。
延揽顶级人才不是人事部门的职责，而是企业高管层的分内之事。
培养团队及公司道德文化
在商业领域里，道德指的是一种使人产生信任的能力。
在公司发展过程中建设、调整团队
团队必须随着情势的演进不断调整行动路线，只是心里要有正确的方向。
要使人员更迭的过程发挥其应有效能，需要一个关键因素——公司内部的审核程序。
第五章 完美商业计划书的七大要素
风险并非简单叠加，风险往往呈几何级增长。
要素1：使命阐述
几段文字便能阐明公司的核心主题。
陈述企业使命需要确认是进入一个已成熟的市场，还是开创一个新的市场。
要素2：企业愿景、商业模式和市场推广战略
企业愿景
首先必须明确企业第一步要抢占的市场。
初创公司最常犯的错误就是专注于优越的产品和服务本身，而忽视公司所渴望的长远市场地位。
商业模式
下一步是将愿景转化为有生存能力的公司。
所谓“有生存能力”，指的是企业具备足够的盈利来保证产品的研发，同时利用目标市场的不断壮大。
商业模式简单来说可以是开发和销售软件，制造和销售产品，或提供经销、咨询、数据管理等服务。
市场推广战略
如果你瞄准的是某些特定行业的用户，那么你所制定的市场计划必须符合用户的购买习惯。
要素3：差异化的产品或服务方案
创业公司成立之初，其最大的风险就是不能将自己跟已有的或潜在的竞争者充分区分开来。
关于差异化的有些认识误区
一般来说，专利在阻止其他公司进入市场方面价值不大。
关于差异化的正确认识
初创企业可以指望拥有的唯一竞争优势就是开发出可以胜出的产品或服务方案，拥有差异化的商业方案或技术方案，建设有效的市场渠道，并保持持续发展以领先于竞争对手。
打造面向市场的产品或服务
初创企业的存亡取决于创业者能否在财力尚能支撑的时间内交付产品。
判断竞争程度
绝不能仅凭别人可以轻易仿效的一纸价值主张就着手创办公司
选择恰当时机
市场巨大、机会无限的行业热潮往往导致很多创业公司的产品和服务差异化程度很弱，且往往因资金不足而无法建立可持续的市场地位。
要素4：产品优势的量化陈述
详尽阐明客户购买产品或服务时能获取何种利益至关重要。
服务于消费者市场的创业公司是较难获得投资的一类企业。除非它已经发展到相对成熟的阶段并能证明大量的客户在使用其产品和服务。
要素5：深入分析了解市场竞争
风投更喜欢有竞争者，因为竞争者最后可能变成收购对象，为投资者在投资成功后提供一种退出方式。
要素6：财务计划
创业公司融资成功后，管理团队是否可靠要看其能否在财力许可范围内实现预期目标。
创业者和投资人均须了解实现阶段目标的时机风险、所需资源以及资源成本。
计划赶不上变化
优秀的团队会为自己创造好运。
要素7：价值主张
价值主张是证明企业存在的必要性，商业计划书像是一张路线图。
所有的关键信息必须在15~20张PPT内阐述清楚：
- 一段高屋建瓴的愿景概述：清晰简明地概述公司在其生命周期内要实现的宏伟目标。
- 团队：说明为什么该团队是执行计划的不二人选。
- 市场痛点：分析市场问题现状、市场脆弱性、市场机遇的大小等。给出案例。
- 时机选择：为什么是现在？描述何种市场趋势令你的解决方案可行。
- 解决市场痛点的产品或服务：你的产品或服务有何特质？有突破性的技术或商业模式吗？第一个产品推出之后，后续产品的路线图呢？
- 对产品或服务的市场效益的量化：它们是维生素还是止痛片？
- 市场推广计划：实现第一笔销售需要多长时间？难度大吗？
- 商业模式：请描述公司收益、定价及盈利能力。你在攀登喜马拉雅山，你的大本营在哪里？
- 对市场竞争的深刻了解和深入分析：为什么你的方案更胜一筹。
- 风险：你有风险描述以缓释风险的计划吗？
- 投资：是否已列出为获取所需投资的目标、进度表、阶段目标？
- 财务计划概要：你预测实现阶段目标的风险及时机了吗？
- 演示：你的产品展示概念验证或模拟嘛?
第六章 如何选择投资人
投资人和董事会成员的最大价值不仅仅在于他们提供的资金，更在于他们的学识、经验和对公司的扶持。
基本概念：风投公司机器投资倾向
合伙人最关注的是资金利润率。
风投的成与败取决于他是否有能力为公司的有限合伙人带来高额回报。
选择正确的投资者
对话投资人非常重要的一点是：对话时，你是在征求投资人的建议，而不是争取他的投资。
如果你向他们征求建议，你更可能得到资助。如果你直接找他们要钱，得到的很可能只是建议。
如何接洽投资者？
一旦开始真正寻找投资而不是征集建议，你就已经进入融资倒计时。
获得投资必须经历的五轮会谈
第一轮会谈：开局
陈述必须在开始5分钟内让投资人眼前一亮
陈述应聚焦于 你的团队、使命和企业愿景、价值主张的关键信息以及所需要投资金额。
可以接受的风险投资回报比才是决定投资决策的关键因素，正式会面之前了解投资决策者既往的投资历史是多少。
第二轮会谈：深入讨论
第二次会面说明为实现阶段目标所制定的执行步骤计划以及具体的资金要求。
第三轮会谈：聚焦重大风险问题
行业专家和顾问可能会参与评估风险。
确定投资额度、投资前公司估值以及其他的合同条款。
第四轮会谈：面见风投合伙人
还需要说服其他的投资合伙人。
第五轮会谈：达成投资协议
一位优秀的律师是你最重要的代言人，他能带领你走出令你晕头转向的投资条款的迷宫。
找到领投
领投通常是投资金额最大的投资人。
融资次轮
第一轮融资金额介于25-200万美元，200万美元以上则称为A轮融资。
董事会
董事会负责监控公司的财务健康状况、公司战略方向以及CEO的任命。
预算不仅囊括财务成果，还需包含公司行动计划，以及公司主要运营指标。
董事会低效的原因
因为时间紧迫，小公司的决策不可能像大公司那样讲究确定性。
帮助最大的独立董事会是那些曾在与你创业关系密切的行业中创建公司的人。
领投和董事会的关键作用
领投扮演初创公司良师益友的关键角色。
第七章 执行力
世界上可能有数百人甚至上千人和你拥有相同的创意，而你和他们之间最大的不同在于你的执行力。
第一个关键决定
选址时的指导原则是：虽说钱不应该花在豪华的办公场所，但是空间至少须满足公司未来两到三年发展的需要。
财务管理
两个指标非常重要：风险投资可以支配的资金量和每月资金使用速度。生存能力意味着必须能够赚取足够的现金为公司赢取短期的未来，实现这个目标才应当是创业者时刻要注意的。
搭建公司组织结构
公司的组织结构在建立之初就必须界定清楚。需要有明确汇报机制，以及责任分工和时间安排。
产品管理
产品管理的目标是在正确时间向正确的市场投放成功的产品。
产品管理确定要做什么的产品以及怎么做，产品销售决定如何销售产品，而项目管理决定项目如何执行。
种子客户和早期盈收
客户口头说他们会购买你的产品，和他们真正为产品埋单，两者天差地别。
稳扎稳打逐步建立客户基础比长期依赖于单一客户更为明智。
警惕欺骗性合作关系
管理处的一项关键工作就是要弄清楚哪些公司是真正的潜在客户，哪些只是想从你这套出信息。
留有余地，等待奇迹
即便是最完美的计划，也可能因为赶不上变化而变得不切实际。
第八章 创业公司五大致命错误
第一大致命错误：缺乏对客户 的认识
公司制定的价值主张和商业计划书是对客户及其购买行为所做的推想。不过，无论这些推想勾画得多么精心细致，他们至多也只是一种理论上的假设。
第二大致命错误：保留不称职的CEO
CEO这一角色由成功走向失败的关键点在于公司从早期随心所欲的创业团队转化为一家规模更大、结构更分明的组织机构。
第三大致命错误：财务管理不当
聘用员工思虑不周
在尚未正确评估出公司所需的人员技能及生产力前就贸然招人。
员工考察制度欠规范
创业公司必须建立一整套正规的员工工作表现考察程序。
产品管理不善
如果因为目标客户定位失误而导致首款产品的退出出现错误，你就会浪费时间、浪费金钱。
合作伙伴挑选失误
挑选了合作伙伴后无暇关注更具前景的项目
产品成本核算漏洞百出
创业公司若无真实可靠的成本核算，那么它们最终只会拿出资金补贴客户，还认为自己是在建立客户基础。
第四大致命错误：企业过于自负
自负的团队可能会在新产品开发方面缩手缩脚，因为他们担心新产品会对现有产品造成负面影响，结果，他们往往仅会对产品进行微小改进。
第五大致命错误：无法预测行业发展趋势
产品成为制造紧张价格压力的商品
如果成本未能降低，或是出现竞争对手，企业将何去何从？
飞速的行业整合威胁小型公司的生存
创建一家新公司时，需要预测本公司的经营规模对自身竞争力的影响。
抉择：收购或合并、被收购、IPO
行业标准淘汰产品
问题的关键不在于标准的改变，而是公司管理层未能预测到新标准的出台。
无法应对新技术
在瞬息万变的产业界，许多公司无法迅速适应层出不穷的新状况，被市场遗忘。
第九章 安全渡过转型期
为什么要进行战略抉择？
公司实现规范管理和盈利之后，继续发展壮大，就需要进行转型。
可选方案1：将公司出售
团队主要考虑的就是，纠结是立即接受确定的回报？还是奔着将来可能更丰厚的回报而甘冒一定的风险？
可选方案2：寻求新的投资人
买下团队手中全部股份是不可行的，会让团队失去成功的经济动力。
可选方案3：通过股票置换与其他公司合并
合并的前提是两家公司都有意最终公司推向上市
可选方案4：进行IPO
是否具备能力迎接公司上市带来的挑战
收益及利润的可预测性
公司需要有把握预测其季度收益
进行IPO所需的管理团队
当CEO难以独担与日俱增的管理职责时，常用的解决办法是增设一名首席运营官。
持续创新的公司文化是否已经形成？
公司为获得成功必须调动全公司的创造性和创新性人才。
第十章 掌控未来
原则1：管理人员以身作则
促进创新性思维发展最重要的因素是公司管理层的行为。
原则2：如何管理创新人才
管理出类拔萃的人才仅仅是开端。更为艰难的挑战，是将他们的想法转变成商业价值，这也是代价风险最大的挑战。
创新管理除了要对企业实力和企业目标了如指掌，还要对员工需求和员工动力高度敏感。
原则3：建设激励创新者的企业文化
合作文化也有助于年轻人将他们的想法从理念转变为产品。
原则4：建立通用符号和流程
价值主张的NABC法则：
- 需求（need）——创新方案要将解决的重要市场需求或客户需求或痛点；
- 方法（approch）——解决市场需求和客户需求的技术或商业解决方案；
- 利益（benefit）——解决方案提供给客户的利益，应尽量量化；
- 竞争（competition）——对该解决方案构成威胁的竞争性方案或其他替代方案。
原则5：建立创新中心
商业研发部门的价值高低取决于他们获得高管关注的程度。
创新中心与产品部门之间存在鸿沟，这是导致许多创业中心失败的原因。
成功的关键是确保创新活动能有效地转化为商业价值。
原则6：鼓励全员创新
那些能够将新技术有效引进大众市场的公司，特别注重人人参与创新。
原则7：持续创新
迅速组建创新团队，一旦任务完成，团队即可解散，这是敏捷灵活的公司组织架构应有的本色。
结语
你留给后人的，不是石碑上的铭文，而是对别人生活的改变。
